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Detectar las decisiones importantes

Nos han repetido hasta la saciedad que la mayoría de las decisiones importantes se van posponiendo por falta de tiempo para meditar sobre ellas. Pero también hay muchas decisiones imprescindibles para las empresas que nunca se llegan a tomar porque ni siquiera se detecta la necesidad de hacerlo. Éste es uno de los vicios contra los que hay que luchar para tomar decisiones correctas, tal y como advierte Richard Kock en su libro ‘El principio 80/20’ (Paidós Empresa)

Para aprender a detectar los puntos críticos que nos ayudarán a no pasar por alto las decisiones más importantes, Richard Kock recomienda realizar las siguientes preguntas:

¿Qué problemas y oportunidades sin detectar, que podrían tener consecuencias tremendas, están surgiendo sin que me dé cuenta?

¿Qué funciona bien cuando no era esa la intención? ¿Qué proporcionamos sin darnos cuenta y los consumidores parecen apreciar mucho?

¿Hay algo que vaya mal y pensemos que conocemos el motivo, pero sobre lo que podamos estar equivocados?

Siempre sucede algo bajo la superficie sin que nadie se dé cuenta, ¿de qué podría tratarse ahora?

Cuestionando correctamente lo que hacemos podemos evitar que la competencia nos pille cruzados de brazos en temas clave. Por ejemplo, que perdamos nuestra posición en el mercado porque han cambiado los canales de distribución y no hemos tomado una decisión a tiempo. ¿Cuántas empresas han perdido su oportunidad por no adaptarse en el momento adecuado al canal on line?

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Las firmas textiles españolas miran hacia el exterior

El mercado nacional encoge. Resulta mejor abrir tiendas en el extranjero. Inditex ya obtiene el 66% de sus ventas fuera de España. El 98% de las nuevas aperturas de Zara serán en el extranjero.

El mercado español pierde puntos en los planes de expansión de las grandes firmas textiles del país, que prefieren abrir tiendas en el extranjero antes que hacerlo aquí. En España es casi imposible crecer. El mercado textil nacional encoge y muestra claros síntomas de agotamiento. Los mercados emergentes ofrecen mayores posibilidades de negocio. Y si no, que se lo pregunten a gigante textiles del país como Inditex, Mango o Custo, entre otros. Todos ellos están mirando hacia el exterior ante las dificultades que atraviesa el mercado nacional.

El caso más representativo lo protagoniza el gigante gallego Inditex, que prevé concentrar en el extranjero el 98% de las nuevas aperturas previstas este año para su marca estrella: Zara. Serán entre 125 y 135 establecimientos. Algo similar sucede con sus marcas Massimo Dutti y Pull & Bear, que abrirán el 98% y el 95% de sus nuevas tiendas en el exterior. 

En total, Inditex prevé inaugurar hasta 450 tiendas este año, de las cuales un 95% se ubicará en el extranjero. Para ello invertirá cerca de 600 millones.

Mango, la segunda marca exportadora de ropa en España por detrás de Inditex, también está potenciando su presencia internacional. La firma catalana, que inaugurará 150 tiendas este año (20 más que en 2008), está prestando especial atención al mercado asiático, donde ha abierto en los últimos meses varias tiendas en China, Japón, Corea, Singapur y Filipinas.

“Asia es el mercado donde actualmente la compañía está invirtiendo más en su expansión”, explicó hace escasos días la firma de moda catalana presidida por Isak Andic, que cerró 2008 con una facturación de 1.440 millones, un 8% más que el año anterior. En 2009, la compañía prevé alcanzar una facturación de 1.512 millones, un 5% más.

A la conquista de Asia

Asia es también uno de los mercados prioritarios para Inditex. Entre los planes de futuro de la compañía presidida por Amancio Ortega destaca la apertura de sus primeras tiendas en India en 2010 gracias a la firma de un acuerdo comercial con el grupo Tata, el mayor hólding empresarial del país asiático. También está sobre la mesa posibilidad de entrar en Australia, algo que no extrañaría a nadie dada la fuerte presencia internacional del grupo, con más de 4.200 tiendas en 73 países. La compañía, que cerró 2008 con una facturación de 10.407 millones de euros, ya obtiene el 66% de sus ventas fuera de España.

Asimismo, Sfera, la marca de moda joven de El Corte Inglés, también ha apostado con fuerza por el mercado asiático, especialmente por la zona de Oriente Próximo, con tiendas en Arabia Saudí, Bahréin y Kuwait. Además, en 2010 la compañía abrirá su primera tienda en Dubai.

También en Dubai y, además, en Arabia Saudí prevé Custo reforzar su presencia internacional. La compañía ya cuenta con 3.000 puntos de venta repartidos en 40 países y cerca de 55 tiendas en Europa, América, Asia y Oriente Medio

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Responsabilidad Social y las empresas familiares

La forma de hacer negocios y de dirigir las empresas está cambiando y las empresas ya no responden solamente ante los accionistas, sino también ante la sociedad en general.

La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) se entiende como la integración voluntaria, por parte de la empresa, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores. Una empresa socialmente responsable cumple plenamente sus obligaciones jurídicas y se propone ir más allá invirtiendo en el capital humano, el entorno y las relaciones con los interlocutores.

La RSC consiste en aplicar prácticas empresariales en dos dimensiones: interna y externa. Dentro de la dimensión interna están las prácticas que afectan en primer lugar a los trabajadores, es decir, cuestiones como la inversión en recursos humanos, la salud, la seguridad y la gestión del cambio, así como también las prácticas respetuosas con el medio ambiente y la gestión de los recursos naturales utilizados en la producción.

En la dimensión externa, la RSC se extiende hasta las comunidades locales e incluye, además de los trabajadores y accionistas – y futuras generaciones de accionistas –a un amplio abanico de interlocutores: socios comerciales y proveedores, consumidores, autoridades públicas y ONG defensoras de los intereses de las comunidades locales y el medio ambiente.

“Sobre RSC se ha escrito mucho y se ha hecho poco”, afirma Ignacio Fernández Toxo, Secretario Confederal de Acción Sindical de CCOO. Pero la RSC no se puede ver como una moda pasajera, sino que “a llegado para quedarse y cambiar los paradigmas de la empresa y sus modelos de gestión y gobierno” sostiene Natalia Christensen, directora de Programas de Formación de Fundación Nexia, y añade que ”hoy todos somos testigos de cómo la RSC está logrando que día a día más empresas se preocupen por sus comportamientos sociales y medioambientales, con el mismo énfasis que pone para lograr los resultados económicos”. 

 La RSC no se tiene que ver como un gasto, sino como una inversión a largo plazo que afecta positivamente a la rentabilidad final de las empresas, hecho que la convierte en una sólida ventaja competitiva.

Se considera que la RSC tiene que ver con una visión del negocio que mira a más largo plazo y que incorpora en la gestión valores como la ética, la transparencia y la responsabilidad hacia la sociedad. Quizás la principal duda a la hora de afrontar la Responsabilidad Social es su compatibilidad con los valores de la empresa. Pero todo indica que será cada vez más difícil crear valor, riqueza y empleo sin tener en cuenta la RSC. Por ello no se tiene que ver como un gasto, sino como una inversión a largo plazo que afecta positivamente a la rentabilidad final de las empresas, hecho que la convierte en una sólida ventaja competitiva.

Por ello, no sorprende ver que el 62% de las empresas cotizadas tienen interés por integrar la RSC en sus estrategias de negocio porque consideran que repercute en su negocio, según lo demuestra el informe “Responsabilidad Social de las Empresas. Situación en España”, elaborado por el Instituto de la Empresa Familiar (IEF). En el caso de las empresas familiares asociadas al IEF, un 58% de ellas muestra interés en realizar un plan de actividades socialmente responsables. Los datos del informe del IEF también muestran que existen preferencias a la hora de aplicar criterios de responsabilidad social: un 51% de las empresas los aplican en acción social, un 29% en temas de medio ambiente y un 19% en temas laborales.

Los valores de la RSC

El profesor John Ward desarrolló un modelo de empresa familiar que, a diferencia del modelo de accionista de capital, prioriza la filosofía de la gestión y gestionar a través de valores, esto es, aplicar la prudencia, controlar los riesgos y enorgullecerse de su reputación. Según el filósofo y escritor norteamericano Michael Novak, la RSC es importante por cuatro razones: porque crea trabajo, porque aporta bienes y servicios necesarios para la sociedad, porque a través de sus ganancias aumenta el bienestar de la sociedad y, por último pero no por ello menos importante, porque es un instrumento social privado, independiente del Estado, para el sostén moral y material de otras actividades de la sociedad civil.

Los estudios de mercado demuestran que los consumidores eligen los productos que asocian con la RSC. El Informe “La actitud del consumidor hacia la RSC en el sector de la alimentación y bebidas” de PriceWaterhouseCoopers confirma que el 39% de los consumidores españoles estaría dispuesto a pagar más por productos de empresas responsables; y que el 74% está dispuesto a dejar de comprar productos de empresas socialmente no responsables. Asimismo, el Informe Forética 2004 señala que el 52% de los consumidores españoles optaría siempre por productos de empresas socialmente responsables aunque fuesen ligeramente más caros que sus competidores.

Las empresas familiares tienen ventajas competitivas muy importantes en torno a sus características intrínsecas,  tales como compromiso, unidad, valores compartidos, confianza, solidaridad, reputación, etc.

Es evidente la importancia que tiene la responsabilidad empresaria para crear imagen y más confianza en los productos y servicios de las empresas. “Las empresas que representan la herencia nacional, productos o liderazgo con un gran vínculo emocional tienden a comportarse mejor en la clasificación”, dijo Charles Fombrun, director ejecutivo de Reputation Institute, en referencia al ranking de las empresas con mejor reputación mundial. Un ranking, por cierto, liderado por empresas familiares. Y es que las empresas familiares están más preocupadas por la Responsabilidad Social Corporativa que las no familiares, según confirmó un estudio llevado a cabo en Holanda en el año 2002 por el profesor Graafland. 

“Las empresas familiares tienen ventajas competitivas muy importantes en torno a sus características intrínsecas,  tales como compromiso, unidad, valores compartidos, confianza, solidaridad, reputación, etc.”, afirma Natalia Christensen. “Por ello, en Fundación Nexia creemos que la RSC es una gran oportunidad para que las empresas familiares puedan potenciarse. Aquellas empresas familiares que han diseñado e implementado sus Consejos de Administración, Consejos de Familia y Protocolos Familiares, hoy pueden demostrar un avance hacia el buen gobierno y la transparencia, que son componentes esenciales de la RSC”.

Recomendaciones para implementar la RSC en las empresas familiares

La ética, el buen gobierno y las buenas prácticas de las empresas familiares constituyen la base sobre la cual se decide y promueve la RSC. El antes mencionado estudio del IEF destaca que el buen gobierno es la base de la implantación de la RSC en las empresas familiares y que puede tener origen en tres colectivos:

los gestores de la empresa, que entiendan que es necesario para la competitividad de la compañía

el Consejo de administración

la Familia Empresaria

Para incluir la RSC entre los valores y visión de la empresa, el órgano de gobierno más adecuado es el Consejo de Familia, ya que es el responsable de sintonizar las ambiciones personales, los valores y los intereses de la Familia Empresaria. En este sentido el Consejo de Familia sirve de vínculo entre la familia, el Consejo de Administración y la dirección de la empresa y debe potenciar el interés de las futuras generaciones en sus valores.

Pero el órgano al que corresponde liderar la implementación en la estrategia de RSC es el Consejo de Administración. Este órgano tiene que revisar, orientar y aprobar las estrategias generales, incluidas las que hacen referencia a las responsabilidades sociales que voluntariamente adquiera la compañía. También debe establecer las actuaciones de carácter social, ético y medioambiental de la empresa y ha de determinar las políticas de información y comunicación con los accionistas, los mercados, organizaciones no gubernamentales y la opinión pública.

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Getafe recibe subvención 400.000 ? de Gobierno de España para formación PYMES

El Ayuntamiento de Getafe ha obtenido una subvención del Ministerio de Industria de unos 400.000 euros para desarrollar un programa de Formación para Profesionales de Tecnologías de la Información y Comunicación de PYMES.

Esta subvención está incluida dentro del Plan Avanza 2 del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio y, además de Getafe, sólo otros tres municipios españoles, Barcelona, Gijón y Oviedo, han obtenido a través de entidades públicas y privadas esta subvención, según ha informado hoy el Ayuntamiento getafense. 

Al anunciarlo, el concejal de Desarrollo Económico y Hacienda, David Castro, ha destacado que el Gobierno de España “vuelve a invertir en el desarrollo económico de Getafe, tras el desarrollo del Fondo Estatal de Inversión Local con 28 millones de euros, el proyecto de Concertación por el Empleo con dos millones de euros y la rehabilitación integral del barrio de la Alhóndiga dentro del plan europeo Urban, con 16 millones de euros”.

Gracias a esta subvención, lograda a través de la Agencia de Desarrollo Local Getafe Iniciativas (GISA), los trabajadores de las PYMES podrán formarse en las nuevas tecnologías, el I+D+I y el nuevo modelo productivo y en Getafe recibirán los cursos de Administración avanzada, sistema operativo Windows 2008 o administración y programación.

David Castro ha recordado que en el municipio madrileño se está impulsando, desde septiembre de 2008, el Plan Getafe Reactivación Económica (Plan GRECO), un Plan que con el lema “construimos Getafe, generamos empleo” tiene como objetivo “la creación de empleo y el desarrollo económico y que está siendo impulsado conjuntamente con sindicatos, asociaciones empresariales, asociaciones de vecinos y colectivos ciudadanos”.

Desde el Ministerio de Industria se ha catalogado al Plan Avanza como el primero que ha supuesto una verdadera apuesta real del Gobierno y del conjunto de la Sociedad Española por el desarrollo de la Sociedad de la Información y del Conocimiento.

El Plan Avanza ha logrado que el sector de las Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información se convierta, como sector estratégico, en motor e impulsor del desarrollo de otros sectores.

El sector TIC (Tecnologías de Información y Comunicación) ha adquirido en España un volumen de negocio y un desarrollo que lo coloca como uno de los grandes sectores productivos del país, hasta el punto de que España ha pasado, en los últimos 12 meses, del puesto 22 al puesto 8 en el ranking de empleo generado gracias a la inversión extranjera en el sector TIC.

El Gobierno de España afirma que “con el objetivo de afianzar los hitos alcanzados en el ámbito de Avanza, se ha definido el Plan Avanza 2, en el contexto presupuestario del año 2009, con el objetivo de contribuir a la recuperación económica de nuestro país gracias al uso intensivo y generalizado de las TIC, prestando una especial atención a los proyectos que compaginen, además, la sostenibilidad y el ahorro energético”.

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Ayudas a empresas privadas para la creación y mejora de establecimientos turísticos en Galicia

La Xunta de Galicia, a través de la Consejería de Cultura y Turismo, ha convocado las ayudas, en régimen de concurrencia competitiva, a empresas privadas para la creación y mejora de establecimientos turísticos. El presupuesto total destinado a esta convocatoria es de 2.628.700 euros.

Los proyectos de creación o mejora podrán alcanzar una subvención de hasta el 40% sobre la inversión subvencionable cuando se trate de pequeñas y medianas empresas y de hasta el 30% en los demás casos, siempre que no se superen los límites máximos de ayuda establecidos en la normativa aplicable. Se añadirán 6.100 euros por cada puesto de trabajo que se cree con carácter indefinido.

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Se aprueban 3,32 millones de euros de subvención para PYME de Canarias dentro del Programa InnoEmpresa del MITYC

A finales de julio se ha celebrado la Comisió Mixta de Evaluación de Proyectos del MITYC con la Comunidad Autónoma de Canarias aprobándose subvenciones para proyectos de modernización e innovación por valor de 3,32 millones de euros, para 334 proyectos que movilizarán inversiones por importe de más de 6,5 millones de euros.

Estas subvenciones, canalizadas a través del programa InnoEmpresa, corresponden a proyectos presentados directamente por PYMES o promovidos por organismos como centros tecnológicos, asociaciones empresariales y profesionales, cámaras de comercio, etc., que identifican iniciativas de interés para colectivos de empresas con problemáticas y características similares.

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Directivos externos y valores familiares

La principal consideración a la hora de considerar a contratar a un directivo externo es el valor que esta persona pueda aportar a la empresa familiar. Pero aún más importante es asegurarse que los directivos externos conozcan los valores de la familia propietaria y sepan la importancia de identificarse con la cultura de la empresa familiar. Si los valores y la cultura de la familia empresaria coinciden con la de los directivos externos, la integración será un proceso natural que permitirá a tener un punto de vista similar sobre el futuro de la empresa y fijar los objetivos con una mayor facilidad. Una vez aclaradas las concordancias en el tema de valores será más fácil tratar algunas cuestiones importantes como la política accionarial, el trabajo en equipo, las inversiones y las tareas directivas.   

A la hora de escoger el mejor candidato, entre las principales recomendaciones sería prestar una especial atención a aquellos directivos que saben arriesgarse y que conocen las cargas y desafíos de dirigir una empresa. Esto supondrá que el perfil sea de una persona con experiencia en otros proyectos empresariales que pueden servir de modelo para el camino que ha de tomar su propia empresa en el futuro, o en otras palabras que sea un “capitán” experto que haya llevado el timón de otras empresas durante diversos periodos de crecimiento y prosperidad. Antoine de Saint-Exupery decía, “Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero has de evocar en los hombres el anhelo de mar libre y ancho.” Por esto es tan importante que sea una persona capaz de inspirar y liderar la plantilla para que se identificara e entusiasmara con el proyecto.

El  poder motivador del directivo externo capaz de “contagiar” no solo a los empleados sino también a los propietarios, ejercerá de puente al futuro de la empresa. Por esto sería recomendable que los candidatos sean individuos que no teman arriesgarse y que conozcan las cargas y desafíos de dirigir una empresa durante diversos periodos de crecimiento y prosperidad. Una vez haya encontrado a los candidatos idóneos sería recomendable:

– invertir tiempo en conocerlos a fondo.

– presentarlos a los miembros de la familia que sean propietarios y directivos en activo.

– mantener un flujo continuo de información relevante para que estén listos para actuar

– establecer una relación bien definida entre propietarios y externos

– definir una misión con metas claramente definidas

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¿Languidece el pulso de su negocio?

A estas alturas de la película, parece que todavía hay algunos empresarios que siguen sin vislumbrar un escenario claro de cara a la salida del túnel y dan vueltas en el círculo vicioso de caída de negocio, reducción de costes, ulterior baja de ventas, más reducción… La reacción es lógica a corto plazo, pero cuando la crisis se alarga, el riesgo es evidente: llega un momento en que ya no hay más costes que reducir ni producto que vender. ¿Cuántos se han planteado la posibilidad de mejorar los ingresos? Sí, es muy difícil. Pero pretender salir del atolladero actual sólo por una parte de la cuenta de resultados – recortes de costes-parece arriesgado y hay que empezar a mirar los ingresos muy en serio, aunque suponga aplicar un cambio drástico en el modelo de negocio seguido hasta el momento. O se rompe el círculo vicioso, o se va a un cul-desac.Pero ¿cómo romperlo?

Manuel Pavón, socio de Garrigues, ÁngelBonet, socio de Daemon Quest, y el profesor emérito del Iese Miguel ÁngelGallo plantean una respuesta conjunta a esta pregunta del millón: el CREF, o capacidad de revitalizar la empresa familiar. “El CREF es como un radar nuevo que, colocado en la empresa, nos mide la capacidad que tiene de revitalizarse”, apunta Pavón, en tanto que para Gallo, “posiblemente es la primera vez que se analizan conjuntamente los ocho puntos en que la empresa familiar debe estar bien asentada para seguir adelante con éxito”, y Bonet añade que “un solo experto es imposible que desarrolle esta tarea, por eso lo planteamos desde el prisma de tres expertises,para abordar a fondo una tarea que es muy compleja”. En definitiva, el CREF mide la capacidad de revitalizarse sobre un modelo principal de funcionamiento de los sistemas familiares, patrimoniales y empresariales. “El equilibrio nos viene dado por la interacción homogénea de los ejes vitales (véase los recuadros superior y lateral)”, añade Pavón.

La idea de revitalizar implica que la empresa languidece. “Habitualmente las empresas familiares tienen un ciclo común de unos 10 o 15 años. La idea brillante inicial va dando paso a una maduración del negocio que acaba con menores ventas y baja en la rentabilidad. Si no se sabe tratar esta madurez, la empresa muere. Por eso sólo un 30% de empresas pasan a la segunda generación. Normalmente el cambio de ciclo coincide con el cambio generacional”, apunta Gallo. Lo que pasa ahora, con la crisis, es que el periodo de maduración se está acelerando y obliga a anticipar decisiones. “El cambio de modelo de negocio está en la base de la fórmula para revitalizar la empresa. El mercado lo está forzando”, añade Pavón.

REDUCIR SIN ORIENTACIÓN Los tres expertos apuntan que se están haciendo mal las cosas, en general. Se reducen costes sin una orientación clara de dónde se quiere ir, porque en el fondo se cree que a la salida de la crisis nos encontraremos con el mismo entorno, yno es así. “Hay un establishment que no se da cuenta del cambio que está en marcha y sólo piensa en reducir. Es cierto que no todas las empresas familiares están preparadas para reinventarse”, asienten.

La dinámica de la reducción hace que “muchos empresarios no se planteen que el crecimiento es la clave de la supervivencia. Por eso es tan importante innovar, invertir en inteligencia. Quien no piense en crecer está condenado al fracaso. Revitalizar implica cambiar el rumbo, cambiar radicalmente la manera de manejar el negocio…”, sentencia Bonet. Por su parte, el profesor Gallo plantea una dificultad adicional:

“Esta crisis va a cambiar hábitos de consumo con prácticas de compra que no conocemos. Para revitalizar, hay que descubrir cuáles serán estos cambios. Y en eso estamos. Daemon Quest tiene capacidad para hacerlo”.

Pero con averiguar el escenario no es suficiente. “Normalmente en la empresa familiar la propiedad está muy concentrada y tiene el poder. Pero el dueño, que ha triunfado y ha llevado la empresa donde está, ¿está dispuesto a cambiar? Su gestión se basa en axiomas como ´siempre lo hemos hecho así y nos ha ido bien´ o ´no se debe cambiar lo que ha funcionado bien´. Y es urgente hacerle ver que eso ya no es así…”, prosigue Gallo. “O puede que el líder lo entienda, pero no sea capaz de convencer a la familia”, añade Pavón. Por ello, Bonet apunta: “Nuestra misión es unir fuerzas. En la empresa familiar si no hay voluntad por parte de todos de alinearse con el planteamiento, no hay nada que hacer. Hay que unir desde el principio”.

Por ello, en el CREF se interaccionan todos los ejes como contrapesos. Así, el eje de necesidades financieras familiares, por ejemplo, lo hace respecto al eje de rentabilidad-capacidad financiera y recursos de la compañía. El eje de gobierno, dirección y organización, sobre el de capacidad emprendedora e innovación. La intervención de la familia en el día a día pondrá de manifiesto el nivel de reacción ante una situación de estancamiento.

El eje del entorno competitivo sobre la unidad y compromiso familiar, si la idea de revitalizar pasa por aportar recursos financieros familiares y vocación de continuidad, condicionará la capacidad de apoyar o no un cambio de rumbo. A su vez, el ciclo vital de la propiedad marcará el nivel de riesgo. Y finalmente, la dimensión empresarial debe ser acorde con el eje de distribución de la propiedad. Ello lleva a una máxima: a mayor número de accionistas, mayor ha de ser la dimensión empresarial.

Los ejes, uno a uno

Si tomamos como referencia el esquema que aparece en la parte superior de la página, observamos un total de ocho ejes: tres en referencia a la empresa y su entorno; otros tres, a la familia, y dos, a la familia implicada en la gestión de la empresa. Así definen los autores cada uno de los ejes:

UNIDAD Y COMPROMISO FAMILIAR Mide el nivel de responsabilidad de la familia ante un compromiso empresarial y su nivel de exigencia. Si no existe unidad en valores y compromiso en el esfuerzo personal y patrimonial, difícilmente seremos capaces de ser competitivos en el entorno.

DISTRIBUCIÓN DE LA PROPIEDAD El momento generacional en que está la empresa familiar determina tambiénel nivel de distribución de la propiedad. Condicionará en parte el compromiso y si la dimensión no es proporcional, podría afectar al equilibrio. Este eje mide el grado de dispersión de la propiedad, tomando como base determinados parámetros.

NECESIDADES FINANCIERAS Este eje busca evaluar cuál es el dividendo, recurrente o no, que requiere la familia propietaria. Si dicho dividendo supone además un valor de importancia a nivel particular, podría elevar las exigencias de retorno a la empresa, drenando sus recursos de capital. El tamaño de la empresa es relativo al mercado y a los consumidores de este mercado.

DIMENSIÓN EMPRESARIAL Este eje contrapesa el de la distribución de la propiedad y trata de establecer una medida real de la dimensión empresarial en la realidad de su mercado y producto.

ENTORNO COMPETITIVO Fortalezas y debilidades, ventajas competitivas, evoluciones en las tecnologías de productos y procesos, cambios en los hábitos de compra y consumo, entrada de nuevos competidores…

RENTABILIDAD Y RECURSOS DE LA COMPAÑÍA Este eje recoge la proyección de la rentabilidad en el mercado, así como la capacidad financiera y los recursos operativos disponibles.

GOBIERNO Y ORGANIZACIÓN Mide el modelo de gestión de la compañía desde el gobierno hasta la organización, pasando por la dirección operativa, y la intervención de la familia en los mismos.

CAPACIDAD DE INNOVACIÓN Y EMPRENDEDORA Determina la capacidad emprendedora que tienen la organización y la familia para afrontar los cambios pertinentes, así como el histórico de innovación de la empresa.

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Empresa familiar: cómo sobrevivir al relevo generacional

En los últimos tiempos estamos asistiendo a la publicación de noticias sobre las disputas judiciales iniciadas en el seno de empresas familiares.

Por desgracia, no son aislados los conflictos de los socios de Eulen y El Corte Inglés, sino, más bien, ejemplos de las continuas y profundas dificultades con las que las empresas familiares se encuentran en los procesos de relevo generacional y en las interrelaciones entre los familiares de la siguiente generación devenidos en socios.

El origen del problema es común, la ausencia de una adecuada planificación del relevo generacional, motivada, entre otros, en la propia naturaleza humana de los componentes de la familia, la imposibilidad de perpetuar un proyecto empresarial más allá del fundador, la ausencia de reflexión a la hora de plantear el proceso, el miedo a enfrentarse con la realidad familiar y, por tanto, a transmitir en vida las decisiones adoptadas por el fundador sobre la sucesión, etc.

Es innegable la importancia de que el relevo generacional se produzca de una forma pacífica y ordenada, evitando que los esfuerzos mantenidos en vida del fundador caigan en saco roto. En este sentido, las estadísticas arrojan datos muy negativos, ya que, al menos el 70% de las empresas familiares españolas no superan el primer relevo generacional y solamente el 15% superan el segundo cambio de generación.

La sucesión es, por lo general, un tema tabú sobre el que nadie habla y sobre el que no se suele contratar asesores externos cualificados e independientes.

Habitualmente, el fundador o propietario prefiere tratar las cuestiones relativas a su sucesión con el círculo más próximo de asesores, dando prioridad a las recomendaciones de éstos sobre la opinión de su familia. Adicionalmente, en muchos casos los asesores “de confianza” se encuentran en una situación de conflicto de interés ya que el resultado del proceso de relevo generacional les afectará personal y profesionalmente.

Para leer  el resto de la noticia en la fuente original:
http://www.expansion.com/2010/05/31/empresas/minegocio/1275335798.html

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Revitalizar la empresa familiar

Conocer la capacidad de revitalización de una empresa familiar es un factor clave para dar respuesta a la nueva realidad económica y social y, de esta forma, asegurar la supervivencia y el éxito de la compañía.

Si las ventas disminuyen en un 20-30%, las necesidades de financiación se multiplican, los equipos directivos empiezan a dar vueltas sobre sí mismos y, en definitiva, se produce una reacción negativa de todos los sistemas de la empresa, generando  en el responsable una sensación de confusión y provocando, en ocasiones, reacciones bruscas al orientar las acciones en una dirección sin evaluar las distintas dimensiones afectadas. Cuando nos planteamos o intuimos que algo no está funcionando, focalizamos generalmente el problema en una sola dimensión, cuando realmente son varias las que influyen.

La causa principal es reaccionar para controlar el beneficio. La cuenta de resultados para el accionista debe seguir siendo la adecuada, incluso, a veces, la cuestión es sobrevivir a la crisis. Atajar un multi-sistema como puede ser una organización empresarial bajo un entorno complicado, con acciones reactivas, merece un análisis especial; pero éste no es el ámbito, aunque me gustaría dejar planteada una pregunta: “¿Es posible que las políticas reactivas se orienten hacia otras revitalizantes utilizando los mismos recursos?”

Pero aquí, hoy, nos toca hablar de empresa familiar, donde el accionista no sólo mira la cuenta de resultados con ojos financieros, sino que lo contempla con una visión de legado económico; significando que uno de los fines principales de las empresas familiares, además del resultado a largo plazo, es el sentido de continuidad del capital y la propiedad en manos de la familia. Este sentido de supervivencia es como tener garantizado un compromiso eterno por parte de la propiedad, con el negocio, sus empleados y clientes.

Como podemos comprobar sobre el esquema de referencia (ver gráfico Nº1), usualmente las empresas familiares sufren destacadas transformaciones a la hora del cambio generacional. Las grandes pugnas por el liderazgo intergeneracional generan la renovación oportuna del poder y de la organización empresarial y, en la mayoría de los casos, una modificación del modelo de negocio.

Sin embargo, antiguamente, no era frecuente que las empresas familiares se hayan enfrentado a una situación económica, social y empresarial tan complicada como la actual. Si revisamos la última gran crisis debemos remontarnos al año 1973. En ese momento, el mercado era mucho más imperfecto, la tecnología no depreciaba los stocks en meses, el cliente mantenía un nivel de gasto adecuado, había un bajo endeudamiento y las empresas familiares eran relativamente pocas. En España, además, nos quedaba mucho camino por recorrer. A ello debemos sumarle que, en ese momento, el concepto de empresa familiar no existía como ahora; lo normal eran empresas de emprendedores en la búsqueda de su supervivencia familiar. En estos momentos, la gran mayoría de las empresas familiares se enfrentan ante una singular situación no vivida anteriormente y con unas complejidades de mercado, organizacional y familiar especialmente duras.

Ante situaciones de esta índole las empresas familiares refuerzan su compromiso empresarial y social para mantenerse a toda costa (es una reacción natural), aunque  muchas veces ello acabe con todo el patrimonio. La idea más recurrente que se produce en las empresas familiares para mantenerse es “no cambiar lo que ha funcionado”, “dar más servicio al mismo precio” y “recortar todo lo recortable”; esta idea pasa a convertirse en el lema fundamental,  pero ¿por cuánto tiempo? ¿Podrá mantenerse la empresa sin hacer nada hasta que pase el temporal? Depende. Si uno posee un negocio o auto-empleo, es posible. Sin embargo, si lo que tenemos es una empresa de cierta dimensión, será mucho más complicado.

Seguir leyendo  en la fuente original:

http://www.laempresafamiliar.com/networking/fondo-editorial/1480/revitalizar-la-empresa-familiar

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2015 Bizalia