Revitalizar la empresa familiar

Conocer la capacidad de revitalización de una empresa familiar es un factor clave para dar respuesta a la nueva realidad económica y social y, de esta forma, asegurar la supervivencia y el éxito de la compañía.

Si las ventas disminuyen en un 20-30%, las necesidades de financiación se multiplican, los equipos directivos empiezan a dar vueltas sobre sí mismos y, en definitiva, se produce una reacción negativa de todos los sistemas de la empresa, generando  en el responsable una sensación de confusión y provocando, en ocasiones, reacciones bruscas al orientar las acciones en una dirección sin evaluar las distintas dimensiones afectadas.

Cuando nos planteamos o intuimos que algo no está funcionando, focalizamos generalmente el problema en una sola dimensión, cuando realmente son varias las que influyen. La causa principal es reaccionar para controlar el beneficio.

La cuenta de resultados para el accionista debe seguir siendo la adecuada, incluso, a veces, la cuestión es sobrevivir a la crisis. Atajar un multi-sistema como puede ser una organización empresarial bajo un entorno complicado, con acciones reactivas, merece un análisis especial; pero éste no es el ámbito, aunque me gustaría dejar planteada una pregunta: “¿Es posible que las políticas reactivas se orienten hacia otras revitalizantes utilizando los mismos recursos?”

Pero aquí, hoy, nos toca hablar de empresa familiar, donde el accionista no sólo mira la cuenta de resultados con ojos financieros, sino que lo contempla con una visión de legado económico; significando que uno de los fines principales de las empresas familiares, además del resultado a largo plazo, es el sentido de continuidad del capital y la propiedad en manos de la familia. Este sentido de supervivencia es como tener garantizado un compromiso eterno por parte de la propiedad, con el negocio, sus empleados y clientes.

Usualmente las empresas familiares sufren destacadas transformaciones a la hora del cambio generacional.

Las grandes pugnas por el liderazgo intergeneracional generan la renovación oportuna del poder y de la organización empresarial y, en la mayoría de los casos, una modificación del modelo de negocio. Sin embargo, antiguamente, no era frecuente que las empresas familiares se hayan enfrentado a una situación económica, social y empresarial tan complicada como la actual. Si revisamos la última gran crisis debemos remontarnos al año 1973. En ese momento, el mercado era mucho más imperfecto, la tecnología no depreciaba los stocks en meses, el cliente mantenía un nivel de gasto adecuado, había un bajo endeudamiento y las empresas familiares eran relativamente pocas.

En España, además, nos quedaba mucho camino por recorrer. A ello debemos sumarle que, en ese momento, el concepto de empresa familiar no existía como ahora; lo normal eran empresas de emprendedores en la búsqueda de su supervivencia familiar. En estos momentos, la gran mayoría de las empresas familiares se enfrentan ante una singular situación no vivida anteriormente y con unas complejidades de mercado, organizacional y familiar especialmente duras.

Ante situaciones de esta índole las empresas familiares refuerzan su compromiso empresarial y social para mantenerse a toda costa (es una reacción natural), aunque  muchas veces ello acabe con todo el patrimonio. La idea más recurrente que se produce en las empresas familiares para mantenerse es “no cambiar lo que ha funcionado”, “dar más servicio al mismo precio” y “recortar todo lo recortable”; esta idea pasa a convertirse en el lema fundamental,  pero ¿por cuánto tiempo? ¿Podrá mantenerse la empresa sin hacer nada hasta que pase el temporal? Depende. Si uno posee un negocio o auto-empleo, es posible. Sin embargo, si lo que tenemos es una empresa de cierta dimensión, será mucho más complicado.

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