El IPC registra en julio la mayor caída anual de su historia, el 1,4%

El Índice de Precios al Consumo (IPC) bajó en julio nueve décimas respecto al mes anterior y un 1,4% frente a julio de 2008. La crisis, la temporada de rebajas y el desplome del precio del petróleo en el último año son las razones de esta caída.

No obstante, la inflación subyacente, que excluye los precios de los productos energéticos y alimentos no elaborados, aumentó en julio un 0,6% respecto a junio, dos décimas inferior al incremento del mismo mes, mientras que el Indicador de Precios de Consumo Armonizado (IPCA) alcanzó el -1,4% interanual.

Según los datos del Instituto Nacional de Estadística (INE), la inflación interanual alcanzó en julio un nuevo mínimo histórico, tras encadenar su duodécimo descenso consecutivo. En concreto, desde 1961, año en el que se inicia la serie histórica del IPC, nunca se había experimentado una tasa interanual tan negativa de crecimiento de los precios.

Precisamente, los precios tocaron ‘techo’ en el mes de julio de 2008, con un IPC del 5,3%. A partir de entonces, la inflación comenzó a descender, entrando en negativo en el mes de marzo de este año.

Esta evolución se explica por que en julio de 2008 el barril de petróleo alcanzó el mayor precio de su historia, 147 dólares la unidad, y desde entonces comenzó su declive hasta rondar los 60 dólares actuales.

Temor a la deflación

El Fondo Monetario Internacional (FMI) considera que hay deflación cuando los precios decrecen durante dos trimestres consecutivos, con lo que sólo faltaría un mes en negativo para que técnicamente pudiera hablarse de deflación.

En total, desde julio de 2008 hasta julio de 2009, el IPC se ha reducido casi siete puntos, aunque, de momento, el Gobierno ha descartado una situación de deflación, pues entiende que para eso debería producirse un descenso generalizado y permanente de los precios.

La clave será la evolución de los precios tras el verano, pues el precio del petróleo comenzará a igualarse respecto a hace un año.

La vivienda protagoniza las caídas

Entre los grupos que más han influido en la caída de los precios está la vivienda, que registra la primera tasa anual negativa de su historia al caer un 0,8% respecto a julio del pasado año.

“Este descenso se debe en su mayor parte a que la subida de los precios de la electricidad fue mayor en julio de 2008” y que las bajadas de los precios del gas y el gasóleo para calefacción “han sido más acusadas este año que el anterior”.

No obstante, el grupo que más ha influido en el IPC de julio fue vestido y calzado, cuya tasa anual se sitúa en el –2,1%, seis décimas menor que la de junio, debido a que las bajadas de precios han sido más pronunciadas en 2009.

En comparación con junio, los precios de este grupo cayeron un 11,8%, siendo su repercusión en el IPC general de -1,006 puntos, la mayor de todos los sectores.

Otro grupo ha sido transporte, que cayó un –9,5% interanual, debido a la estabilidad de los precios de los carburantes y lubricantes y la disminución de los precios de los automóviles.

Alimentos y bebidas no alcohólicas, que registra una tasa anual del –2,1%, refleja su mayor caída desde el comienzo de la serie en enero de 1994 por elementos como las frutas frescas y la leche.

Respecto a hoteles, cafés y restaurantes, su tasa anual disminuye tres décimas hasta situarse en el 1,5%. Esta variación se explica porque las subidas de precios de todos sus componentes han sido menores que en julio de 2008. Cabe destacar la tasa anual de los restaurantes, bares y cafeterías (1,7%) es la más baja desde agosto de 1986.

Respecto al aumento de precios, el más destacado es el de bebidas alcohólicas y tabaco, cuya tasa anual se sitúa en el 13%, casi cinco puntos por encima de la del mes pasado, a causa del aumento de los precios del tabaco.

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País Vasco, Cantabria y Asturias crean un espacio económico común

Los titulares de las Consejerías de Economía de Asturias, Jaime Rabanal; Cantabria, Ángel Agudo, y País Vasco, Carlos Aguirre, han acordado la constitución de un espacio económico común. Durante el encuentro celebrado recientemente en suelo cántabro, los tres responsables aseguraron que sus territorios representan la apuesta por la innovación y el conocimiento como instrumentos clave para salir de la crisis.

Con ese fin, han decidido la creación de un equipo de trabajo que, a partir de septiembre, va a hacer un diagnóstico pormenorizado de la coyuntura en la cornisa cantábrica y establecerá “soluciones similares a la crisis, sin perder de vista las diferencias entre las tres regiones”.

Los tres mandatarios coincidieron en que es necesario acometer ajustes presupuestarios y reducir significativamente algunas partidas de gasto público. No obstante, esos recortes en ningún caso pondrán en peligro el mantenimiento de los niveles de bienestar social.

Los artífices del pacto han fundamentado su alianza contra la recesión en el hecho de que sus comunidades “tienen en común que las consecuencias de la crisis internacional se han manifestado con menor intensidad que en otros territorios de España”, explicaron.

En cuanto al diagnóstico de la actual coyuntura, los tres consejeros destacaron “el mayor peso de la industria en sus comunidades, la modernización del tejido empresarial llevada a cabo en los últimos años y un menor protagonismo del sector inmobiliario”. Todo esto es lo que ha evitado, según el consejero de Asturias, Jaime Rabanal, que “por ahora, en las tres autonomías cantábricas el incremento del paro y la ralentización de la actividad alcancen el mismo ritmo que la media del país”. 

El consejero cántabro, Ángel Agudo, afirmó que “para crear este espacio común se van a generar infraestructuras de comunicaciones, redes de telecomunicaciones, canales de difusión tecnológica o estructuras de cooperación entre empresas y comunicación entre mercados de trabajo y educativos. Además, destacó que la llegada del PSOE al Gobierno vasco ha sido crucial para cerrar el pacto.

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La industria española modera en junio el descenso de su facturación y de sus pedidos

La cifra de negocios de la industria cayó un 20,8% en junio a la vez que las entradas de pedidos retrocedieron un 22,2% en tasa interanual, según el INE. La caída de junio en ambos indicadores fue inferior a la del mes de mayo, cuando la cifra de negocios del sector industrial se contrajo un 29,3% y los pedidos bajaron un 30,1%.

En cuanto al acumulado de los seis primeros meses, la cifra de negocios de la industria arrojó un descenso del 27,6%, mientras que las entradas de pedidos se redujeron un 29,3%. Con los descensos de junio, la facturación y la contratación de nuevos pedidos de la industria acumulan además nueve y once meses de descensos consecutivos, respectivamente.

La reducción de la cifra de negocios de la industria en junio en tasa interanual fue resultado de las caídas del 6,5% en los bienes de consumo (-31,6% en bienes de consumo duradero y un -2,9% los no duraderos), del 16,9% en los bienes de equipo, del 27,3% en los bienes intermedios y del 44,3% en la energía.

En el marco de las entradas de pedidos, que cayeron un 22,2% en tasa interanual, las tasas de variación respecto a junio de 2008 fueron del -6,4% para los bienes de consumo (-34,4% para los bienes de consumo duradero y -2% para los bienes de consumo no duradero), del -23,8% para los bienes de equipo, del -27% para los bienes intermedios, y del -44,4% para la energía.

Entre enero y junio acumulan caídas cercanas al 30%

En los seis primeros meses del año, la cifra de negocios de la industria y las entradas de pedidos acumulan un descenso del 27,6% y del 29,3%, respectivamente, sobre igual periodo de 2008.

A la caída de la facturación de la industria hasta junio contribuyeron todos los bienes, con tasas negativas del 11,5% en el caso de los bienes de consumo (-37,1% los de consumo duradero y -7,6% los no duraderos), del 28,3% en los bienes de equipo, del 34,1% en los bienes intermedios y del 46% en la energía.

En las entradas de pedidos se repite un esquema parecido. En el primer semestre, las entradas de pedidos de la industria destinadas a bienes de consumo retrocedieron un 10,4% (-35,2% los bienes duraderos y -6,6% los no duraderos), las de los bienes de equipo cayeron un 33,8%, las de los bienes intermedios se apuntaron un descenso del 35,7% y las de la energía bajaron un 46,2%.

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El volumen de negocio del sector servicios cae un 14,1% en junio y arrastra al empleo

La cifra de negocio del sector Servicios de mercado registró en junio un descenso del 14,1% respecto al mismo mes de 2008. La tendencia a la baja de la actividad ha arrastrado al empleo, que ha experimentado un recorte del 6,7% en el mismo período, según datos del Instituto Nacional de Estadística (INE) publicados hoy.

Si se elimina el efecto calendario (diferencia en el número de días hábiles que presenta un mes en los distintos años), el índice de cifra de negocios del sector Servicios se redujo del 14,8%

Todos los sectores disminuyeron su cifra de negocios en términos interanuales. Comercio presentó el mayor descenso (-15,7%), seguido de los sectores de Transporte (-12,8%), Servicios a Empresas (-12,7%), Turismo (-10%) y Tecnologías de la Información (-7,8%).

También todas las actividades del sector Servicios disminuyeron su cifra de negocios en junio en tasa interanual, a excepción de las Actividades cinematográficas y edición musical (3,7%). Las actividades que presentaron las menores bajadas fueron los Servicios de información (-1,2%) y las Actividades administrativas de oficina (-1,5%).

Mientras, los mayores descensos se registraron en las actividades de Comercio al por mayor de combustibles, metales y otros (-36,4%) y en las Actividades relacionadas con el empleo (-31,1%).

Por comunidades, la cifra de negocios del sector Servicios disminuyó en junio en todas las comunidades autónomas respecto al mismo mes del año anterior. Las regiones que presentaron las menores bajadas fueron Extremadura (-4%), Cantabria y Galicia (ambas con -7%). Por su parte, las que mostraron mayores descensos fueron Madrid (-17,5%) y Canarias (-17,2%).

El empleo se reduce un 6,7% en un año

El empleo en el sector Servicios experimentó un descenso interanual del 6,7% en junio. Esta tendencia es general en todos los sectores. El mayor descenso corresponde a los Servicios a empresas (-8,7%), seguido de Turismo (-7,2%), Transporte (-6,4%), Comercio (-5,9%) y Tecnologías de la información (-3,5%).

En este punto, el empleo disminuyó en junio en todas las comunidades autónomas. Las menores bajadas fueron en Asturias (-3,5%), Cantabria y Galicia (ambas con -3,8%), mientras que los mayores descensos se localizaron en Canarias (-9,1%) y Navarra (-8,5%).

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Cobrar una factura de un ayuntamiento lleva 6 meses y medio

La necesidad de subsanar un retraso en el pago por parte de los clientes es la principal causa por la que las pymes acuden a la financiación externa, según una encuesta elaborada por las Cámaras de Comercio. Concretamente el 87,3 por ciento de las que se han dirigido a las entidades financieras durante este período para solicitar un crédito o una ampliación de un préstamo ya existente lo han hecho al sufrir retrasos en los pagos.

El principal acreedor sigue siendo la Administración pública para el 66,7 por ciento de las pymes encuestadas. Pero no todos los organismos públicos actúan por igual a la hora de abonar sus facturas. Las pequeñas y medianas empresas encuentran más difícil cobrar las deudas contraídas por las corporaciones locales (en el 54,4 por ciento de las compañías que tienen problemas con la Administración), en comparación con las autonómicas (29,9 por ciento) o la Administración central (11,4 por ciento).

El retraso medio en el cobro a la Administración local y autonómica se sitúa en torno a los 6,5 meses, frente a los cinco meses que tarda la Administración central. Por ello, muchas empresas acuden a las entidades bancarias para evitar que esta situación puede agravar su tesorería. Tampoco todas las que solicitan financiación externa la consigue. El 86,3 por ciento de las pymes que han optado por esta vía entre marzo y mayo tuvo problemas para conseguirlo, según la misma encuesta.

Comisiones

Otro incoveniente que han encontrado las pymes es el pago de comisiones por el acceso a créditos, ya que para el 65,3 por ciento de las empresas estos gastos se han encarecido en los últimos tres meses, mientras que las exigencias y avales para conseguirlo han aumentado para el 88,3 por ciento.

El estudio sobre el acceso de estas empresas a la financiación ajena, en el que han participado 1.660.000 empresas de menos de 250 trabajadores, señala que el 78,1 por ciento de estas pymes trató de acceder a la financiación externa entre marzo y mayo de este año.

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La confianza económica de Alemania se recupera notablemente en agosto

La percepción de la actual situación económica de Alemania mejoró también “de manera significativa”, con un incremento de 12,1 puntos hasta -77,2 puntos.

Fráncfurt.- La confianza alemana se recuperó “de manera considerable” en agosto, con un incremento mensual de 16,6 puntos hasta los 56,1 puntos, desde los 39,5 en los que se situó en julio, lo que constituye su mayor nivel desde abirl de 2006, según el índice elaborado por el instituto Zew.

La percepción de la actual situación económica de Alemania mejoró también “de manera significativa”, con un incremento de 12,1 puntos hasta -77,2 puntos. Esta mejora obedece principalmente a la recuperación del Producto Interior Bruto (PIB) germano, que regresó a tasas positivas intertrimestrales en el segundo trimestre.

El Zew habla de una “repetido aumento” de los pedidos y exportaciones que han impulsado al alza las expectativas económicas de Alemania para los próximos meses para todos los sectores sondeados, especialmente los orientados hacia la exportación.

“La reciente evolución del PIB muestra que las expectativas anteriores sobre los expertos de los mercados financieros se han hecho realidad”, explicó el presidente del instituto, Wolfgang Franz.

No obstante, precisó que por el momento “no hay razones para la euforia”, ya que la evolución de la economía alemana transcurre de manera paralela a la de la economía mundial, por lo que se recuperaría “de manera gradual”.

Las expectativas económicas para la eurozona aumentaron en agosto en 15,4 puntos respecto a julio hasta los 54,9 puntos, mientras que el indicador sobre la actual situación de la zona euro también mejoró y permanece en 82,1 puntos.

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El sector de la construcción europea acelera su contracción en junio

Contra todo pronóstico, Alemania y Francia, motores de la economía europea, crecieron un 0,3%, en el segundo trimestre del año, dando así sus primeros pasos en el camino hacia la recuperación. Estos mejores resultados se han trasladado también a la construcción que, a pesar de continuar registrando fuertes caídas, parece que, en tasas mensuales, ha suavizado levemente su desplome en la zona euro. En junio, el sector retrocedió un 1,1% respecto al mes anterior. Una ligera mejoría de 0,9 puntos porcentuales, según los datos publicados ayer por Eurostat.

Un diagnóstico que enseguida empeora, si se comparan las cifras en términos anuales. Respecto a junio de 2008, la media del sector en la Unión Monetaria experimentó una caída del 8,8%. Un nuevo deterioro, ya que en mayo la contracción ascendió al 7,6%. Los datos son aún peores si se analiza el conjunto de la UE, donde la construcción registró un retroceso en junio del 14,1%, es decir, 4,7 puntos porcentuales más que el mes anterior.

Por otro lado, las cifras de la oficina estadística europea revelan también el mal comportamiento del sector de la construcción español, hasta ahora uno de los promotores del crecimiento económico. En términos anuales, España se sitúa en los puestos de cabeza de los países con mayores retrocesos, sólo superada por Suecia y Eslovenia. El sector, en especial la edificación, cayó en junio un 12,6%, muy por encima de la media de la eurozona, situada en un 8,8%. Alemania fue la única nación capaz de romper la tendencia de los 16 países que comparten el euro, con un incremento del 1,2%.

Un dato positivo, sin embargo, es que en junio, España anotó un descenso del 0,2% mensual. Un retroceso menor que la media de la eurozona, que aleja al sector español de las primeras posiciones del ranking con mayores desplomes. Un resultado en el que la obra civil ha jugado un papel clave. En este sentido, el ministro de Fomento, José Blanco, tiene previsto anunciar hoy un nuevo plan de inversiones con el objetivo de impulsar la obra pública.

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‘Low cost’ en quiebras: CreditServices busca negocio en las bancarrotas

El ‘broker’ financiero gestionará concursos de acreedores a bajo coste.

La cadena de agencias de intermediación financiera CreditServices se adapta a los tiempos. La enseña que comenzó a franquiciar en 2001 pondrá en marcha en sus establecimientos una plataforma low cost de concurso de acreedores. La franquicia busca negocio en las quiebras, cuyo número se ha disparado debido a la crisis. Los concursos de acreedores aumentaron un 266% en el primer trimestre del año hasta afectar a 1.558 empresas y personas físicas, según el Instituto Nacional de Estadística.

El presidente y fundador de CreditServices, Javier López, explicó durante el Frachise Forum 2009 organizado por la consultora Tormo & Asociados que sus agencias prestarán este servicio a las pymes a un coste “diez veces menor al de mercado, el precio será de entre los 9.000 y los 10.000 euros frente a los 60.000 euros que puede llegar a cobrar un bufete”. El servicio ya ha sido probado en una agencia propia de la firma gestionando en sólo un mes unos 40 concursos.

López no oculta que este negocio “es triste porque nuestro cometido será ayudar a las empresas a morir” y cuenta que se prestará a través de un equipo de abogados en la central “será como una cadena de montaje” lo que les permitirá reducir el coste del proceso. Eso sí, los franquiciados deberán contar con acuerdos con letrados locales. Este nuevo servicio se suma a la franquicia low cost de seguros creada este año, CreditSeguros.

La actual situación económica ha pasado factura a CreditServices. La enseña, que llegó a contar con 580 oficinas en funcionamiento y a realizar operaciones por más de 5.000 millones de euros en el año 2007, opera en la actualidad con una red de 210 agencias que se convertirán en 180 cuando termine este año, según indica López. “Es posible que nos hayamos equivocado, pero nuestro error no fue abrir una agencia al día, los que abrían 12 al año ya no existen”, apunta López.

Juicios

Con los cierres han llegado las disputas judiciales. López dijo sentirse especialmente indignado con aquellos que echan el cerrojazo a la agencia pero que siguen operando en la misma actividad bajo otro nombre.

El presidente de la marca asegura que ha interpuesto demandas a más de 100 ex franquiciados por ello. Por otro lado, un juzgado de Barcelona admitió a trámite una querella contra la marca por parte de una asociación que agrupa a franquiciados y ex franquiciados de la enseña.

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Las pymes son herramientas para salir de la crisis económica

Las pequeñas y medianas empresas (pymes) no son refugios de la crisis, sino alternativas para el desarrollo, expresó Enrique Sánchez, durante un taller organizado por la Cooperativa Universitaria, sobre las turbulencias en el mercado y cómo sobreviven estas empresas a las crisis.

El disertante precisó que en América Latina existen 60 millones de pymes, que generan 150 millones de empleos, dimensionando el gran impacto que tienen en la economía las empresas de pequeño porte. Reveló que su participación en el segmento laboral ha aumentando del 68% al 70% en los últimos años.

Mencionó que Colombia, Brasil, Chile, Perú y Bolivia están por encima del promedio registrado en América Latina.

El analista, ante los participantes del evento de la jornada Iniciativas Para la Integración, aseveró que las pymes aparecen como la herramienta estratégica de los países para relacionarse en el nuevo escenario mundial.

Sostuvo que eso será posible mediante políticas armónicas y coherentes en los países.

Propuso igualmente la integración de redes de comunicación (internet, Sice-OEA, Sebrae, Tips), remarcando la importancia de la integración fronteriza, como una ocasión para crear entornos adecuados y promover la libre competencia.

Citó también las oportunidades intrarregionales en subcontrataciones, joint ventures, ferias y ruedas de negocios.

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¿Sabe por qué pierde clientela?

Chiesa: “El coste de fidelizar es siempre inferior al de captar y el de captar, al de recuperar a un cliente”

Villanueva: “Construir una relación estable con un cliente es más difícil que hace años, pero es primordial”

En un mercado convulso, donde los cambios son cada vez más rápidos, toda la empresa debe estar enfocada en crear y transmitir valor al cliente hoy y en el futuro. La oferta que ha podido ser exitosa hasta ahora necesita revisarse, el óptimo ha podido cambiar. Para ello debe anticiparse a las tendencias, prepararse para el futuro, escuchando al cliente y al mercado, y estar preparada para lo que viene, aunque no esté claro, con un equipo formado, flexible y con las actitudes correctas. Pregúntate periódicamente si el producto, el servicio, el proceso de venta o la forma de llegar al cliente son los correctos. Atrévete a cuestionarte aspectos tan básicos que pueden hacerte mover lo que hoy parecen unos sólidos cimientos. Realiza un exhaustivo examen de la cartera de clientes, sus volúmenes, rentabilidades, potencial, el ABC, optimiza la inversión de tus recursos, plantéate por qué captas un cliente o por qué lo pierdes… No hacerlo es un lujo que muchas empresas ya no se pueden permitir. Mira a tu equipo y evalúa si están formados y preparados, si el papel que desempeñan delante del cliente es el adecuado, si los mandos son capaces de liderar e ilusionarles, si somos capaces de desarrollar y retener a los buenos. Finalmente, examínate también a ti: ¿eres capaz de hacer todo eso que pides a tus mandos? ¿Eres capaz de desarrollar una organización comercial cada vez mejor y preparada para lo que venga?”. Esta es la conclusión del estudio encuesta ¿Qué está cambiando en la gestión comercial?,dirigido por los profesores Cosimo Chiesa y Julián Villanueva del Iese, en colaboración con Barna Consulting Group.

El análisis resulta crítico con la forma de hacer comercial de muchas empresas del país. “Nos ha sorprendido la falta de profundidad de muchas redes de ventas. Ves como gente consciente de sus debilidades no acaba de atajarlas, en buena parte porque falta supervisión en el trabajo del mando intermedio, piedra angular en la profundización de la red”, explica Villanueva.

En el estudio del Iese queda claro que mientras la captación y el crecimiento de clientes son un objetivo en cualquier empresa, no se presta la misma atención a la pérdida, ya que “menos del 50% de las empresas encuestadas realiza periódicamente estudios de satisfacción del cliente y sólo en el 36% de los casos hay programas de fidelización” (véanse los gráficos). Algunas los encuentran caros… Al respecto, Chiesa es tajante: “Es un gran error. En metodología de fidelización hay un abandono total y no parece recordarse que el coste de fidelizar es siempre inferior al de captar y que el de captar es inferior al de recuperar un cliente perdido”. Y ¿por qué no se hace? “En buena parte, porque hay una obsesión por los precios. Perseverar en esta espiral bajista acaba siendo la ruina para todos”, añade. Según Villanueva, las razones más importantes de pérdida de clientes, crédito y precio aparte, “están en la mala atención del comercial y en una oferta que no responde a sus requerimientos”.

Advierten en muchos directores comerciales una falta de realismo. “Cuando hablas con uno, te dice que su equipo es más profesional que el de la competencia…, aunque reconocen que tienen por delante un amplio campo de mejora. De todos modos, se quedan con lo primero y frenan una mayor profesionalización. Ello lleva a una baja inversión en formación y a una falta de liderazgo de los jefes. Se promociona a un vendedor y se pierde un buen profesional para ganar un mal mando intermedio, ya que no se le forma, habitualmente”, prosigue Villanueva. Además, “acompañan poco a los vendedores, se distancian de la calle y dedican poco tiempo a evaluar a su equipo”.

Chiesa, por su parte, pone de relieve toda una serie de puntos débiles de las redes comerciales en nuestro país. “Empieza porque en muchas empresas no se sabe si se tiene el tamaño de red comercial adecuado, ni si los perfiles de los comerciales son los adecuados para el cliente al que visitan. Y en muchas se aplican todavía técnicas de venta tradicionales… que no dominan”. También es crítico con la selección, “ya que a veces se olvida que en el vendedor es más importante la actitud que la técnica”. Hace hincapié en la poca importancia que se da a las ventas cruzadas: “Es increíble, porque es más fácil colocar un tercer producto cuando ya has vendido dos que colocar el primero”. Asimismo, en muchos casos hay “desconocimiento de los productos y estrategias comerciales de la competencia”.

Por último, Villanueva apunta que “construir una relación estable con un cliente es hoy mucho más difícil que hace años, pero no por ello hay que descuidarla. Sigue siendo primordial”.

El perfil del vendedor ideal

A partir de la encuesta del Iese, se desprende cuál es el perfil del futuro vendedor ideal y cuáles deben ser sus principales virtudes:

  •  Implicado y comprometido con su empresa y con la mejora de esta.
  • Cumple con aquello que se compromete y es accesible.
  • Más especialista en aplicaciones y soluciones, no sólo en producto.
  • Es capaz de encajar los intereses de su empresa y de los clientes.
  • Transmite ilusión: el buen vendedor tiene empatía, lanza siempre mensajes positivos, es creativo y tiene una comunicación fluida.
  • Se organiza y se prepara. Gestiona de forma inteligente su cartera de clientes como si fuesen pequeñas empresas: segmentación, frecuencia de visitas, seguimiento… Es más autónomo y necesita cierto grado de autonomía.
  • Nunca deja de captar nuevos clientes.
  • Se preocupa por la satisfacción y las necesidades de sus clientes. Un 86% de los directivos considera ´orientación al cliente´ una de las cuatro características clave de sus mejores comerciales.
  • Vende valor y se vende él.
  •  Domina técnicas de venta y negociación.
  • Es emocionalmente inteligente. Crea relaciones personales con sus clientes. No se desanima fácilmente; el 74% de los directivos considera la perseverancia como descriptor de los mejores vendedores.
  • Tras el conocimiento de empresa y producto, clientes y mercado y competencia, las capacidades clave son: detección de necesidades, seguimiento de clientes y orientación a resultados.
  • Sólo un 8% de los directivos considera la externalización como una alternativa estable. En todos los casos, una operación externalizada debe tener un estricto control de la calidad entregada y del retorno. Siempre que sea posible se debe remunerar por resultados.

Fuente:

http://www.lavanguardia.es/free/edicionimpresa/res/20100321/53897852576.html

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Elecnor gana el 25% menos hasta junio por el parón de proyectos fotovoltaicos

La compañía argumentó que ello se debe al nuevo marco regulatorio que rige el sector, no obstante, según explicó la compañía a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), sus previsiones apuntan a que a finales de este año se podrían alcanzar resultados similares a los de 2008, año en el que ganó 93,6 millones.

El resultado de explotación se redujo el 33,17%, hasta los 62,8 millones, y el importe neto de la cifra de negocio se quedó en 754,9 millones, el 29,7% menos que en los primeros seis meses del año pasado.

De cara a la segunda mitad del año, Elecnor cuenta con una cartera de contratos pendientes de ejecución de 1.233,4 millones de euros, el 29,4% más que al inicio del año, debido fundamentalmente al “importante” avance en la contratación exterior.

Por mercados, el doméstico acapara 518,3 millones, mientras que el exterior acumula 715,1 millones.

Con esta cartera de contratación, Elecnor espera consolidar los resultados obtenidos en 2008, lo que en su opinión sería “razonable” para 2009, un periodo marcado por la desfavorable coyuntura económica mundial y el retroceso del sector fotovoltaico.

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España hunde los precios de las materias primas de la industria fotovoltaica

La energía solar fotovoltaica es hoy mucho más barata que hace un año. Los productores de componentes para instalaciones solares fotovoltaicas en el mundo han reducido sus precios entre un 30% y un 50% en un año. Los módulos que en el verano de 2008 costaban entre tres euros y 3,5 euros por vatio se pueden conseguir ahora por entre 1,85 y 1,70 euros, según datos de los principales fabricantes españoles.

Tal y como explican desde la Asociación de la Industria Fotovoltaica (Asif), “los costes de los módulos de polisilicio han bajado a unas cotas no imaginadas hace unos meses. Si hablamos de conocidas marcas europeas, el precio de los que tienen mayores rendimientos no superan los 2,7 euros por vatio, aunque existe una mayoría de buenas marcas a precios entre 1,8 y 2,2 euros. En el caso de marcas chinas que no tengan una presencia importante en el mercado, se pueden comprar a precios del orden del 1,5 euros”, dicen. Las plantas grandes logran siempre más rebaja que las pequeñas.

La norma española es una de las responsables de que estén bajando radicalmente los costes. Durante 2008, de acuerdo con los datos de la patronal fotovoltaica europea EPIA, se instalaron 5.600 MW en todo el mundo. Suponía un incremento del 130% en relación a 2007. De toda esta capacidad nueva, España absorbió cerca del 50%, con la instalación de 2.600 MW y un crecimiento interanual del 500%. Esta fuerte demanda no sólo impulsó la capacidad de producción de los fabricantes, que corrieron para responder a las peticiones comerciales, sino que disparó los precios.

Tal y como afirman en la memoria anual 2009 de la Asif, la disponibilidad de polisilicio para la industria solar se incrementó en un 40% gracias a los nuevos entrantes en la fabricación. Sin embargo, “aunque creció la oferta, los precios no se relajaron hasta el cambio regulatorio en España. Entre 2004 y el verano de 2008, los precios se multiplicaron por cuatro en los contratos de suministro a largo plazo y nada menos que por 10 en el mercado de pago al contado. Tras el mes de septiembre, comenzaron a caer rápida y súbitamente”.

Al fin y al cabo, el Real Decreto 1578/2008, aprobado en septiembre de 2008, limitaba la potencia anual a instalar en España a 500 MW en 2009 y reducía las primas por venta de electricidad en alrededor de un 30%. Ya no se puede absorber otros 2.000 MW anuales, un crecimiento “insostenible” para todos los expertos. Esta caída de la demanda no sólo ha tenido efectos en España, sino en todo el mundo.

El especialista en energía solar fotovoltaica de la consultora internacional Isuppli, Henning Wicht, explica en un análisis reciente de la situación del sector que, “la industria solar en 2009 se ha visto minada por el colapso de la demanda consecuencia del cambio en las primas para esta energía en España”. “Esta caída de la demanda”, continúa Wicht, “ha promovido un incremento masivo de los stocks de producto en toda la cadena de valor”.

De hecho, según esta consultora, la capacidad de producción mundial de módulos solares crecerá en 2009 un 14,3%, hasta los 7.500 MW. Sin embargo, sus datos apuntan que sólo se instalarán 3.900 MW este año en el mundo, lo que significa que casi uno de cada dos paneles producidos este año se almacenará.

“España ha decrecido, es cierto, pero otros mercados internacionales muy prometedores como Italia o Grecia no están creciendo a un buen ritmo. No compensan la oferta”, afirma un fabricante. La guerra de precios está servida, sobre todo porque hay fabricantes que no están dispuestos a parar la producción por los stocks. “Hay ofertas chinas por 1,4 euros, que es lo que nos cuesta a nosotros la célula fotovoltaica, antes de montar el módulo”, señala el productor español.

Por otro lado, la radical bajada de los costes ha convertido la regulación española en altamente atractiva y rentable porque se conservan los márgenes de beneficio. “En Alemania se consiguen precios más baratos en módulos y esto se debe a lo mismo de siempre: mejor tarifa en España”, afirma un directivo.

Y seguirán bajando, del orden del 7% o el 8%, según el tamaño de la instalación, en los próximos cinco o seis años, augura Asif. Van camino de hacer realidad las previsiones de la EPIA, que afirma que la paridad de la energía fotovoltaica con la red llegará en 2010 para España, Portugal e Italia. Este concepto de paridad define el momento en que el kilovatio/hora solar será competitivo, sin ningún tipo de ayuda, con el coste de consumo del kilovatio/hora. Es decir, que a un ciudadano le cueste lo mismo comprar la electricidad a la red que instalarse unas placas solares y surtirse. El incremento de inversiones en I+D, apoyado por la estabilidad del mercado y de las regulaciones, garantizarán que la industria pueda cumplir su objetivo a corto plazo.

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Málaga dispone de instalaciones solares térmicas para abastecer de agua caliente a más de 37.500 hogares

La provincia genera ya más de 40 megavatios de energía solar fotovoltaica    

Málaga se ha convertido en la segunda provincia de Andalucía en instalaciones solares térmicas con 95.945 metros cuadrados de superficie instalada, el equivalente a abastecer de agua caliente a más de 37.500 hogares. Por provincias, Sevilla cuenta con 216.890 m2; Cádiz, con 77.941 m2; Almería, con 44.744 m2; Huelva, con 33.102 m2; Granada, con 25.613 m2; Córdoba, con 23.449 m2; y Jaén, con 9.399 m2.

Respecto a la energía solar fotovoltaica, la provincia cuenta ya con 40,1 megavatios (MW) conectados a la red, con los que se puede abastecer a unas 47.500 personas. En Andalucía existen 664,61 MW fotovoltaicos equivalente al consumo de unas 788.200 personas. De ellos, la potencia correspondiente a instalaciones aisladas es de 7 MW distribuidos por todas las provincias.

La energía solar fotovoltaica se obtiene de la transformación di-recta de la radiación solar en energía eléctrica y tiene dos aplicacio-nes básicas: la electrificación de lugares donde no llega la red eléctri-ca (pequeñas aldeas rurales, viviendas aisladas, bombeos para riego, etc.) y la generación, inyección y venta de la electricidad producida a la red. A modo comparativo, si todo un campo de fútbol se llenara de módulos fotovoltaicos, podrían suministrar energía a unas 1.000 personas.

Los MW solares fotovoltaicos conectados a red se distribuyen pro-vincialmente entre Sevilla, con 153,4 MW; Córdoba, con 150,1 MW; Granada, con 78,5 MW; Jaén, con 66,6 MW; Huelva, con 60,2 MW; Almería, con 58,5 MW; Cadiz, con 49,8 MW..

Andalucía es además la primera región de Europa en la que se han implementado proyectos comerciales de centrales termosolares y la única donde ya existen en funcionamiento centrales con tecnología de concentración de torre con helióstatos planos. En concreto, en la planta de Abengoa Solar (en la localidad sevillana de Sanlúcar la Mayor), con 31 MW; y las centrales de colectores cilindro parabólicos y con almacenamiento de sales fundidas, Andasol I y Andasol II, en la localidad granadina de Aldeire, con 100 MW. De esta forma, Anda-lucía cuenta con 131 MW en funcionamiento

Las centrales termosolares aprovechan la radiación solar para, mediante un ciclo termodinámico, generar electricidad que se inyecta a la red eléctrica, contribuyendo al autoabastecimiento energético de Andalucía, utilizando recursos autóctonos y respetuosos con el medio ambiente.

En la región andaluza existen otros 12 proyectos en construcción en las provincias de Sevilla (7, en la localidades de Sanlúcar la Mayor, Lebrija y Fuentes de Andalucía), Córdoba (2 en Palma del Río), Cádiz (2, en San José del Valle) y Granada (1, en Aldeire), que sumarán una potencia total de 566,8 MW.

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El Centro Provincial de Energías Renovables pospone su apertura hasta el mes de octubre

La Diputación construye un edificio a través del cual pretende canalizar ayudas y proyectos para generar energía como el biogás.

Las energías renovables aparecen como un mercado cada vez más apetecible para empresas e instituciones en la provincia de Castellón. Tras la ejecución de cuatro de las seis zonas eólicas previstas en las comarcas castellonenses (e incluso la ampliación de tres de ellas), la creación de huertos solares o el interés mostrado por varias firmas por ubicar parques eólicos marinos en el litoral provincial, la tecnología del biogás se abre camino también en Castellón como fórmula para generar energía, a la vez que se tratan residuos de tipo agrícola o ganadero, con al menos una decena de proyectos en marcha en distintos municipios del interior, tal como publicó ayer LAS PROVINCIAS Castellón.

Un interés creciente que se podrá ver en breve desarrollado con la apertura del Centro Provincial de Energías Renovables que ejecuta la Diputación de Castellón, con el objetivo de impulsar y canalizar toda la información sobre los proyectos y ayudas para impulsar la difusión en la provincia de las fuentes de energía alternativa. Tal como confirmó el diputado provincial responsable de Medio Ambiente, Vicent Aparici, la sede está ultimando su construcción con el objetivo de abrir definitivamente sus puertas en el mes de octubre, pese a que las últimas previsiones de la propia Diputación fijaban en antes del verano la puesta en marcha del servicio.

El Centro Provincial de Energías Renovables, surgido del proyecto europeo Ruralsol, tiene un presupuesto global de 761.000 euros, y se construye en una de las parcelas del camino Fadrell, al Sur del casco urbano de Castellón, junto al Consorcio Provincial de Bomberos. Su construcción, a partir de criterios bioclimáticos, pretende convertir a Castellón en referente en el uso y difusión de las energías alternativas.

Asesoramiento local

El Centro Provincial de Energías Renovables nace como el «buque insignia» de la Diputación para fomentar el desarrollo de políticas sostenibles y, sobre todo, para dar asesoramiento a los ayuntamientos de Castellón, tal como señaló el presidente de la corporación provincial, Carlos Fabra, en la presentación del proyecto hace más de un año, pese a que la tramitación de las obras va camino de cumplir ya dos ejercicios.

Así, a través del centro se desarrollará un servicio de asesoramiento técnico a través de profesionales especializados en toda la temática relacionada con las energías renovables, además de estar especializados en temas de subvenciones e instalación de este tipo de sistemas. Según consta en el documento del proyecto, «los responsables políticos y técnicos municipales van a ser los principales beneficiarios». Una exposición itinerante de la Diputación divulga ya las principales ventajas de las energías alternativas

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Se busca empresa española, líder en energías renovables, que acaba de adjudicarse un parque eólico en el Sáhara Occidental

El Sáhara Occidental está  dando mucho que hablar últimamente. Y no sólo a cuenta de las palabras de Barack Obama, aludiendo a un posible reconocimiento por parte de Estados Unidos de la independencia de este territorio.

Le cuentan a El Chivato que desde el Centro de Inversión Regional de Dakhla, al sur del desierto magrebí, se ha informado de la adjudicación a una empresa española de un proyecto para la construcción de un nuevo parque eólico en Ntiref, al norte de esta provincia.

La extensión del terreno adjudicado es de más de 900 hectáreas y se espera que, junto a otra planta, esta de titularidad germano-marroquí, se puedan generar 672 MW de potencia instalada. Pese a que las negociaciones están en curso y, según los datos que maneja la agencia de inversiones regional, el cierre del acuerdo “es inminente”, todavía no ha trascendido el nombre de la empresa afortunada.

El interés del sector energético por conocer la identidad de esta compañía es enorme pues se considera una inversión de alto riesgo. Más que nada porque la realización de este proyecto podría violar una resolución de Naciones Unidas emanada en 2001.De hecho, al parecer esta circunstancia habría hecho desistir en su día del proyecto a un gigante del sector como Iberdrola.

Dicho documento recoge la prohibición expresa realizada a Marruecos, potencia que ocupa el terreno, de explotar o vender a terceros los recursos naturales del Sáhara.

Como decimos, el interés por conocer la identidad de esta compañía es máximo. Alguna ONG está  preparando incluso una campaña para evitar la puesta en marcha de esa planta. Sin embargo, a día de hoy, no pueden comenzar con sus protestas “porque no saben contra quién dirigirlas”.

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Argem pide participar proyectos UE incentivar creación empresas venta energía

La Agencia de Gestión de Energía de la Región (Argem) ha solicitado a la Unión Europea participar en cuatro proyectos, centrados en impulsar la creación de empresas de venta de energía, la rehabilitación energética de edificios y la reducción del consumo energético residencial.

Según han informado fuentes de la Administración regional en un comunicado de prensa, uno de los proyecto en los que ha solicitado participación el Argem es el ‘Promesco’, que ahonda en modelos de venta de energía por empresas tipo ESCO (Energy Service Companies).

El director general de Industria, Energía y Minas, José Francisco Puche, ha afirmado que el objetivo del proyecto al que quiere adherirse ahora la Argem es “promocionar instalaciones tipo ESCO, de las que se obtenga el cien por cien del calor necesario a partir de fuentes de energía renovables”.

“Para maximizar la rentabilidad del proyecto se propone utilizar energía solar térmica hasta el umbral de cobertura que permita una rentabilidad adecuada y el resto de la energía se cubriría con biomasa, geotérmica o con micro-cogeneración, con lo que se contribuye a los objetivos de reducción de emisiones establecidos por la Comisión Europea”, ha explicado.

Así mismo, otro de los proyectos en lo que quiere participar el organismo murciano es el denominado ‘Seerch’, que tiene por objeto hacer frente al problema de la rehabilitación energética de edificios, a través de la incentivación y simplificación de la aplicación de las recomendaciones y de la evaluación de los costes/beneficios, así como del control de calidad al aplicarse las medidas de ahorro energético.

‘Seerch’ proporciona a los hogares una primera clasificación energética a través de un SIG de cartografía, basado en el análisis de muestras de las diferentes tipologías de edificios, así como información sobre las medidas más adecuadas para la tipología de un edificio y una herramienta ‘on line’ para evaluar los costes de llevarla a cabo, el ahorro de dinero que supondría y las emisiones de CO2 que se evitarían.

“Esta información podrá ser utilizada por las autoridades locales con el fin de estimar el consumo de energía del territorio y mejorar la planificación energética”, ha indicado Puche, quien ha señalado que también podría ser utilizada por diseñadores y arquitectos para mejorar la eficiencia energética de las viviendas rehabilitadas, o por empresas instaladoras y proveedores para evaluar las oportunidades de mercado en un área determinada.

Respecto a otro de los proyectos solicitados, el ‘Redeva’, ha señalado que la intención es dar a conocer los resultados de investigaciones y proyectos sobre eficiencia energética y energías renovables, así como implementar a escala doméstica las energías renovables para disminuir el consumo del sector residencial, mejorar su sostenibilidad y reducir la huella de CO2.

Finalmente, el proyecto ‘Eto’ busca crear esquemas de educación y formación profesional a gran escala para preparar el mercado de cara al desarrollo de la Directiva de Rendimiento Energético en la Edificación (2002 y modificación de 2008).

El Gobierno regional, a través de Argem, ha participado hasta ahora en cinco proyectos europeos, el ‘ST-ESCO’ para impulsar empresas de venta de Energía Térmica mediante instalaciones solares; el ‘Bio-Nett’ para el desarrollo de redes locales de productores de biocombustibles y de usuarios públicos; el ‘Finance’, que ofrecía instrumentos financieros; el ‘Ecotren2006’, un ciclo de conferencias sobre la eficiencia energética en los sectores residencial y del transporte, y el ‘Sustainable Energy Europe 2005-2008’, una campaña europea para incrementar la concienciación del marco energético.

En estos momentos, la agencia está trabajando en el proyecto ‘Mobeaw’ para inculcar un consumo responsable de energía entre los ciudadanos.

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El desarrollo eólico: una oportunidad de progreso sostenible

En el artículo donde el profesor Cendrero desde la Universidad de Cantabria ha explicado cómo el conocimiento puesto al servicio de la sociedad puede facilitar el aprovechamiento óptimo de los recursos naturales, con el mínimo impacto ambiental, se comentaba que las intervenciones de los humanos en el medio natural dejan huella, por lo que es necesario ponderar las ventajas e inconvenientes asociados a las mismas.

La preocupación por hacer las cosas bien desde un punto de vista ambiental, y las indudables dificultades que este objetivo tiene en una comunidad con la riqueza paisajística y natural de Cantabria, debe hacernos especialmente cuidadosos en este aspecto. Por eso debemos mostrar nuestra preocupación por las diferencias observadas en las dos infografías que el DM mostraba el domingo 3 de agosto sobre la visibilidad de las zonas eólicas previstas: no es posible que ambas sean correctas y es claro que la credibilidad que se debe a una infografía realizada por un equipo multidisciplinar de la Universidad de Cantabria y la que ha hecho un profesional de la arquitectura no puede ser la misma. A pesar de ello, el más elemental sentido de la precaución aconseja minimizar los impactos en el paisaje y la fauna hasta un nivel asumible, con el fin de reducir la influencia de la propaganda interesada y promover la participación pública. Actualmente hay medios técnicos virtuales que permiten visualizar el efecto de la ubicación de aerogeneradores desde distintos puntos geográficos y que pueden hacerse accesibles al público a través del uso de Internet. Resultaría muy recomendable promover una iniciativa institucional en este sentido, y más teniendo en cuenta que el sistema podría usarse posteriormente para ver impactos ambientales de otras infraestructuras.

Es importante comentar las ventajas socioeconómicas que supone el desarrollo eólico de Cantabria situando el debate en el contexto de una Comunidad pequeña, con unos sectores industriales maduros, que requieren una importante innovación para afrontar los retos de eficiencia y competitividad en los que se va a desenvolver el siglo XXI, en un marco globalizado.

En este contexto en el que Cantabria genera alrededor de 12.500 millones de euros de PIB y todo el sector industrial un valor de alrededor de 2.000 millones de euros (INE, 2006): ¿Qué puede suponer el desarrollo eólico para nuestro futuro socioeconómico?

Si la aportación al PIB del sector de la energía es de alrededor de 240 millones de euros (aproximadamente un 12% del PIB industrial) la aportación económica directa suministrada por los 1.400 MW eólicos se puede estimar entre 400 y 500 millones de euros/año, lo que significa entre el 20 y el 25% del PIB industrial, un 4% del PIB total. No entramos aquí ni en las sinergias que puede tener el desarrollo eólico en la creación de un nuevo tejido industrial en un área tecnológicamente puntera ni en los efectos secundarios sobre el resto de los sectores económicos. Estos datos indican que el impacto sobre nuestra economía sería muy favorable.

Desde un punto de vista social, estimando que la energía suministra unos 1.400 empleos asalariados en Cantabria, se podría cifrar en unos 2,500 empleos adicionales directos los generados por el desarrollo eólico, lo que supondría reducir alrededor de un 6 % la tasa de desempleo.

Estos datos permiten valorar positivamente la política industrial asociada al desarrollo eólico de Cantabria abordando, con el necesario rigor y participación, las condiciones en las que debe llevarse a cabo, minimizando los inconvenientes ambientales asociados al mismo, con el conocimiento disponible, incorporando en Cantabria las energías renovables del siglo XXI, oportunidad que conviene aprovechar tanto desde el punto de vista de generar una economía asociada al conocimiento como de contribución a la lucha contra el cambio climático. Aprovechar esta oportunidad merece el esfuerzo de forjar un consenso con los sectores interesados para que estos beneficios socioeconómicos se materialicen de una forma satisfactoria para la mayoría de la población de Cantabria, como sucede en paises como Dinamarca que constituyen una referencia en la integración de las energías renovables con la calidad de vida, que también tiene Bahía en su capital y han sabido de una forma muy inteligente compaginar la calidad de vida con el progreso sostenible.

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La energía solar fotovoltaica echa un pulso a la eólica y sigue sus pasos

El estudio “SET For 2020”, que fue dado a conocer recientemente en Bruselas y que será presentado después del verano en Madrid, sostiene que bajo condiciones normales de negocio, la fotovoltaica debería de suministrar entre el 4% y 6% de las necesidades eléctricas de Europa en 2020. Porcentaje que ascendería al 12% de la demanda (entre 350 y 400 gigavatios) si se asumen condiciones más favorables por parte de las instituciones europeas, los reguladores y el sector. Un objetivo ambicioso, si se tiene en cuenta que el suministro fotovoltaico no llega hoy al 1%, pero posible.

El estudio de la patronal revela además que en la hipótesis del escenario referido del 12%, la fotovoltaica será competitiva en un 75% frente a otras fuentes en 2020 sin ningún tipo de subsidio o ayuda externa. A través de una serie de factores, análisis y estadísticas, el informe de AT Kearney concluye que el aumento de la cuota eléctrica fotovoltaica supondrá enormes beneficios para la sociedad europea y su economía. La fotovoltaica es la tecnología que más rápido crece entre las energías renovables y se espera que los costes bajen más rápido en términos relativos que los de otras fuentes de energía.

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Gamesa presenta Mega, un sistema de predicción de viento on line

El sistema Mega permite obtener información precisa de los parques para optimizar el rendimiento y la integración de la energía generada en los mercados eléctricos. El servicio ayuda a planificar tareas de operación y mantenimiento de parques para minimizar costes económicos.

Madrid, 22 Abr. (Portalenergía.es)

Gamesa, compañía líder en el mundo en la fabricación de aerogeneradores, ha desarrollado una avanzada herramienta tecnológica, el sistema Mega, con la que sus clientes obtendrán información precisa sobre las condiciones de sus parques eólicos.

Desde hace más de siete años, Gamesa invierte en sistemas de predicción de viento y producción de parques eólicos, ya que la monitorización y las previsiones son elementos básicos en la gestión integral de los parques. Su correcto análisis contribuye a optimizar el rendimiento de la turbina y la integración de la energía generada en los mercados eléctricos.

Basándose en esta experiencia, Gamesa ha creado el sistema Mega, que permite acceder vía online a la previsión horaria de viento y producción de un parque en un rango de siete días.

Este nuevo sistema ofrece al cliente una herramienta de gestión integral de los parques, que mitiga los riesgos causados por los cambios meteorológicos, tanto los económicos, como los laborales. Asimismo, ayuda a una mejor planificación de las actividades de operación y mantenimiento.

BÁSICA Y PREMIUM

El servicio Mega, al que se accede a través de una web de acceso restringido para usuarios, contempla una versión Básica y otra Premium. La Básica ofrece una predicción basada en modelos meteorológicos particularizados de forma estadística a cada parque. Este servicio incluye mapas de predicción sobre las variables de viento y energía producida, con estimaciones a siete días, evoluciones de la predicción y comparativa con datos reales.

Esta información se actualiza cinco veces al día. La versión Premium añade al servicio básico una actualización continuada (cada hora), a través de la conexión en tiempo real con los datos del parque.

Este sistema, al emplear modelos de predicción de corto plazo, aporta una mayor precisión y un mejor control de la previsión del parque, minimizando posibles desvíos. A medio plazo, Gamesa prevé la incorporación de otras nuevas variables en su servicio Mega, como la precipitación, la temperatura y la humedad relativa.

Fuente:

http://www.fundacionentorno.org/Noticias/Titulares/Gamesa,presenta,Mega,sistema,prediccion,viento,line,1656.htm

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Detectar las decisiones importantes

Nos han repetido hasta la saciedad que la mayoría de las decisiones importantes se van posponiendo por falta de tiempo para meditar sobre ellas. Pero también hay muchas decisiones imprescindibles para las empresas que nunca se llegan a tomar porque ni siquiera se detecta la necesidad de hacerlo. Éste es uno de los vicios contra los que hay que luchar para tomar decisiones correctas, tal y como advierte Richard Kock en su libro ‘El principio 80/20’ (Paidós Empresa)

Para aprender a detectar los puntos críticos que nos ayudarán a no pasar por alto las decisiones más importantes, Richard Kock recomienda realizar las siguientes preguntas:

¿Qué problemas y oportunidades sin detectar, que podrían tener consecuencias tremendas, están surgiendo sin que me dé cuenta?

¿Qué funciona bien cuando no era esa la intención? ¿Qué proporcionamos sin darnos cuenta y los consumidores parecen apreciar mucho?

¿Hay algo que vaya mal y pensemos que conocemos el motivo, pero sobre lo que podamos estar equivocados?

Siempre sucede algo bajo la superficie sin que nadie se dé cuenta, ¿de qué podría tratarse ahora?

Cuestionando correctamente lo que hacemos podemos evitar que la competencia nos pille cruzados de brazos en temas clave. Por ejemplo, que perdamos nuestra posición en el mercado porque han cambiado los canales de distribución y no hemos tomado una decisión a tiempo. ¿Cuántas empresas han perdido su oportunidad por no adaptarse en el momento adecuado al canal on line?

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Las firmas textiles españolas miran hacia el exterior

El mercado nacional encoge. Resulta mejor abrir tiendas en el extranjero. Inditex ya obtiene el 66% de sus ventas fuera de España. El 98% de las nuevas aperturas de Zara serán en el extranjero.

El mercado español pierde puntos en los planes de expansión de las grandes firmas textiles del país, que prefieren abrir tiendas en el extranjero antes que hacerlo aquí. En España es casi imposible crecer. El mercado textil nacional encoge y muestra claros síntomas de agotamiento. Los mercados emergentes ofrecen mayores posibilidades de negocio. Y si no, que se lo pregunten a gigante textiles del país como Inditex, Mango o Custo, entre otros. Todos ellos están mirando hacia el exterior ante las dificultades que atraviesa el mercado nacional.

El caso más representativo lo protagoniza el gigante gallego Inditex, que prevé concentrar en el extranjero el 98% de las nuevas aperturas previstas este año para su marca estrella: Zara. Serán entre 125 y 135 establecimientos. Algo similar sucede con sus marcas Massimo Dutti y Pull & Bear, que abrirán el 98% y el 95% de sus nuevas tiendas en el exterior. 

En total, Inditex prevé inaugurar hasta 450 tiendas este año, de las cuales un 95% se ubicará en el extranjero. Para ello invertirá cerca de 600 millones.

Mango, la segunda marca exportadora de ropa en España por detrás de Inditex, también está potenciando su presencia internacional. La firma catalana, que inaugurará 150 tiendas este año (20 más que en 2008), está prestando especial atención al mercado asiático, donde ha abierto en los últimos meses varias tiendas en China, Japón, Corea, Singapur y Filipinas.

“Asia es el mercado donde actualmente la compañía está invirtiendo más en su expansión”, explicó hace escasos días la firma de moda catalana presidida por Isak Andic, que cerró 2008 con una facturación de 1.440 millones, un 8% más que el año anterior. En 2009, la compañía prevé alcanzar una facturación de 1.512 millones, un 5% más.

A la conquista de Asia

Asia es también uno de los mercados prioritarios para Inditex. Entre los planes de futuro de la compañía presidida por Amancio Ortega destaca la apertura de sus primeras tiendas en India en 2010 gracias a la firma de un acuerdo comercial con el grupo Tata, el mayor hólding empresarial del país asiático. También está sobre la mesa posibilidad de entrar en Australia, algo que no extrañaría a nadie dada la fuerte presencia internacional del grupo, con más de 4.200 tiendas en 73 países. La compañía, que cerró 2008 con una facturación de 10.407 millones de euros, ya obtiene el 66% de sus ventas fuera de España.

Asimismo, Sfera, la marca de moda joven de El Corte Inglés, también ha apostado con fuerza por el mercado asiático, especialmente por la zona de Oriente Próximo, con tiendas en Arabia Saudí, Bahréin y Kuwait. Además, en 2010 la compañía abrirá su primera tienda en Dubai.

También en Dubai y, además, en Arabia Saudí prevé Custo reforzar su presencia internacional. La compañía ya cuenta con 3.000 puntos de venta repartidos en 40 países y cerca de 55 tiendas en Europa, América, Asia y Oriente Medio

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Responsabilidad Social y las empresas familiares

La forma de hacer negocios y de dirigir las empresas está cambiando y las empresas ya no responden solamente ante los accionistas, sino también ante la sociedad en general.

La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) se entiende como la integración voluntaria, por parte de la empresa, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores. Una empresa socialmente responsable cumple plenamente sus obligaciones jurídicas y se propone ir más allá invirtiendo en el capital humano, el entorno y las relaciones con los interlocutores.

La RSC consiste en aplicar prácticas empresariales en dos dimensiones: interna y externa. Dentro de la dimensión interna están las prácticas que afectan en primer lugar a los trabajadores, es decir, cuestiones como la inversión en recursos humanos, la salud, la seguridad y la gestión del cambio, así como también las prácticas respetuosas con el medio ambiente y la gestión de los recursos naturales utilizados en la producción.

En la dimensión externa, la RSC se extiende hasta las comunidades locales e incluye, además de los trabajadores y accionistas – y futuras generaciones de accionistas –a un amplio abanico de interlocutores: socios comerciales y proveedores, consumidores, autoridades públicas y ONG defensoras de los intereses de las comunidades locales y el medio ambiente.

“Sobre RSC se ha escrito mucho y se ha hecho poco”, afirma Ignacio Fernández Toxo, Secretario Confederal de Acción Sindical de CCOO. Pero la RSC no se puede ver como una moda pasajera, sino que “a llegado para quedarse y cambiar los paradigmas de la empresa y sus modelos de gestión y gobierno” sostiene Natalia Christensen, directora de Programas de Formación de Fundación Nexia, y añade que ”hoy todos somos testigos de cómo la RSC está logrando que día a día más empresas se preocupen por sus comportamientos sociales y medioambientales, con el mismo énfasis que pone para lograr los resultados económicos”. 

 La RSC no se tiene que ver como un gasto, sino como una inversión a largo plazo que afecta positivamente a la rentabilidad final de las empresas, hecho que la convierte en una sólida ventaja competitiva.

Se considera que la RSC tiene que ver con una visión del negocio que mira a más largo plazo y que incorpora en la gestión valores como la ética, la transparencia y la responsabilidad hacia la sociedad. Quizás la principal duda a la hora de afrontar la Responsabilidad Social es su compatibilidad con los valores de la empresa. Pero todo indica que será cada vez más difícil crear valor, riqueza y empleo sin tener en cuenta la RSC. Por ello no se tiene que ver como un gasto, sino como una inversión a largo plazo que afecta positivamente a la rentabilidad final de las empresas, hecho que la convierte en una sólida ventaja competitiva.

Por ello, no sorprende ver que el 62% de las empresas cotizadas tienen interés por integrar la RSC en sus estrategias de negocio porque consideran que repercute en su negocio, según lo demuestra el informe “Responsabilidad Social de las Empresas. Situación en España”, elaborado por el Instituto de la Empresa Familiar (IEF). En el caso de las empresas familiares asociadas al IEF, un 58% de ellas muestra interés en realizar un plan de actividades socialmente responsables. Los datos del informe del IEF también muestran que existen preferencias a la hora de aplicar criterios de responsabilidad social: un 51% de las empresas los aplican en acción social, un 29% en temas de medio ambiente y un 19% en temas laborales.

Los valores de la RSC

El profesor John Ward desarrolló un modelo de empresa familiar que, a diferencia del modelo de accionista de capital, prioriza la filosofía de la gestión y gestionar a través de valores, esto es, aplicar la prudencia, controlar los riesgos y enorgullecerse de su reputación. Según el filósofo y escritor norteamericano Michael Novak, la RSC es importante por cuatro razones: porque crea trabajo, porque aporta bienes y servicios necesarios para la sociedad, porque a través de sus ganancias aumenta el bienestar de la sociedad y, por último pero no por ello menos importante, porque es un instrumento social privado, independiente del Estado, para el sostén moral y material de otras actividades de la sociedad civil.

Los estudios de mercado demuestran que los consumidores eligen los productos que asocian con la RSC. El Informe “La actitud del consumidor hacia la RSC en el sector de la alimentación y bebidas” de PriceWaterhouseCoopers confirma que el 39% de los consumidores españoles estaría dispuesto a pagar más por productos de empresas responsables; y que el 74% está dispuesto a dejar de comprar productos de empresas socialmente no responsables. Asimismo, el Informe Forética 2004 señala que el 52% de los consumidores españoles optaría siempre por productos de empresas socialmente responsables aunque fuesen ligeramente más caros que sus competidores.

Las empresas familiares tienen ventajas competitivas muy importantes en torno a sus características intrínsecas,  tales como compromiso, unidad, valores compartidos, confianza, solidaridad, reputación, etc.

Es evidente la importancia que tiene la responsabilidad empresaria para crear imagen y más confianza en los productos y servicios de las empresas. “Las empresas que representan la herencia nacional, productos o liderazgo con un gran vínculo emocional tienden a comportarse mejor en la clasificación”, dijo Charles Fombrun, director ejecutivo de Reputation Institute, en referencia al ranking de las empresas con mejor reputación mundial. Un ranking, por cierto, liderado por empresas familiares. Y es que las empresas familiares están más preocupadas por la Responsabilidad Social Corporativa que las no familiares, según confirmó un estudio llevado a cabo en Holanda en el año 2002 por el profesor Graafland. 

“Las empresas familiares tienen ventajas competitivas muy importantes en torno a sus características intrínsecas,  tales como compromiso, unidad, valores compartidos, confianza, solidaridad, reputación, etc.”, afirma Natalia Christensen. “Por ello, en Fundación Nexia creemos que la RSC es una gran oportunidad para que las empresas familiares puedan potenciarse. Aquellas empresas familiares que han diseñado e implementado sus Consejos de Administración, Consejos de Familia y Protocolos Familiares, hoy pueden demostrar un avance hacia el buen gobierno y la transparencia, que son componentes esenciales de la RSC”.

Recomendaciones para implementar la RSC en las empresas familiares

La ética, el buen gobierno y las buenas prácticas de las empresas familiares constituyen la base sobre la cual se decide y promueve la RSC. El antes mencionado estudio del IEF destaca que el buen gobierno es la base de la implantación de la RSC en las empresas familiares y que puede tener origen en tres colectivos:

los gestores de la empresa, que entiendan que es necesario para la competitividad de la compañía

el Consejo de administración

la Familia Empresaria

Para incluir la RSC entre los valores y visión de la empresa, el órgano de gobierno más adecuado es el Consejo de Familia, ya que es el responsable de sintonizar las ambiciones personales, los valores y los intereses de la Familia Empresaria. En este sentido el Consejo de Familia sirve de vínculo entre la familia, el Consejo de Administración y la dirección de la empresa y debe potenciar el interés de las futuras generaciones en sus valores.

Pero el órgano al que corresponde liderar la implementación en la estrategia de RSC es el Consejo de Administración. Este órgano tiene que revisar, orientar y aprobar las estrategias generales, incluidas las que hacen referencia a las responsabilidades sociales que voluntariamente adquiera la compañía. También debe establecer las actuaciones de carácter social, ético y medioambiental de la empresa y ha de determinar las políticas de información y comunicación con los accionistas, los mercados, organizaciones no gubernamentales y la opinión pública.

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Getafe recibe subvención 400.000 ? de Gobierno de España para formación PYMES

El Ayuntamiento de Getafe ha obtenido una subvención del Ministerio de Industria de unos 400.000 euros para desarrollar un programa de Formación para Profesionales de Tecnologías de la Información y Comunicación de PYMES.

Esta subvención está incluida dentro del Plan Avanza 2 del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio y, además de Getafe, sólo otros tres municipios españoles, Barcelona, Gijón y Oviedo, han obtenido a través de entidades públicas y privadas esta subvención, según ha informado hoy el Ayuntamiento getafense. 

Al anunciarlo, el concejal de Desarrollo Económico y Hacienda, David Castro, ha destacado que el Gobierno de España “vuelve a invertir en el desarrollo económico de Getafe, tras el desarrollo del Fondo Estatal de Inversión Local con 28 millones de euros, el proyecto de Concertación por el Empleo con dos millones de euros y la rehabilitación integral del barrio de la Alhóndiga dentro del plan europeo Urban, con 16 millones de euros”.

Gracias a esta subvención, lograda a través de la Agencia de Desarrollo Local Getafe Iniciativas (GISA), los trabajadores de las PYMES podrán formarse en las nuevas tecnologías, el I+D+I y el nuevo modelo productivo y en Getafe recibirán los cursos de Administración avanzada, sistema operativo Windows 2008 o administración y programación.

David Castro ha recordado que en el municipio madrileño se está impulsando, desde septiembre de 2008, el Plan Getafe Reactivación Económica (Plan GRECO), un Plan que con el lema “construimos Getafe, generamos empleo” tiene como objetivo “la creación de empleo y el desarrollo económico y que está siendo impulsado conjuntamente con sindicatos, asociaciones empresariales, asociaciones de vecinos y colectivos ciudadanos”.

Desde el Ministerio de Industria se ha catalogado al Plan Avanza como el primero que ha supuesto una verdadera apuesta real del Gobierno y del conjunto de la Sociedad Española por el desarrollo de la Sociedad de la Información y del Conocimiento.

El Plan Avanza ha logrado que el sector de las Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información se convierta, como sector estratégico, en motor e impulsor del desarrollo de otros sectores.

El sector TIC (Tecnologías de Información y Comunicación) ha adquirido en España un volumen de negocio y un desarrollo que lo coloca como uno de los grandes sectores productivos del país, hasta el punto de que España ha pasado, en los últimos 12 meses, del puesto 22 al puesto 8 en el ranking de empleo generado gracias a la inversión extranjera en el sector TIC.

El Gobierno de España afirma que “con el objetivo de afianzar los hitos alcanzados en el ámbito de Avanza, se ha definido el Plan Avanza 2, en el contexto presupuestario del año 2009, con el objetivo de contribuir a la recuperación económica de nuestro país gracias al uso intensivo y generalizado de las TIC, prestando una especial atención a los proyectos que compaginen, además, la sostenibilidad y el ahorro energético”.

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Ayudas a empresas privadas para la creación y mejora de establecimientos turísticos en Galicia

La Xunta de Galicia, a través de la Consejería de Cultura y Turismo, ha convocado las ayudas, en régimen de concurrencia competitiva, a empresas privadas para la creación y mejora de establecimientos turísticos. El presupuesto total destinado a esta convocatoria es de 2.628.700 euros.

Los proyectos de creación o mejora podrán alcanzar una subvención de hasta el 40% sobre la inversión subvencionable cuando se trate de pequeñas y medianas empresas y de hasta el 30% en los demás casos, siempre que no se superen los límites máximos de ayuda establecidos en la normativa aplicable. Se añadirán 6.100 euros por cada puesto de trabajo que se cree con carácter indefinido.

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Se aprueban 3,32 millones de euros de subvención para PYME de Canarias dentro del Programa InnoEmpresa del MITYC

A finales de julio se ha celebrado la Comisió Mixta de Evaluación de Proyectos del MITYC con la Comunidad Autónoma de Canarias aprobándose subvenciones para proyectos de modernización e innovación por valor de 3,32 millones de euros, para 334 proyectos que movilizarán inversiones por importe de más de 6,5 millones de euros.

Estas subvenciones, canalizadas a través del programa InnoEmpresa, corresponden a proyectos presentados directamente por PYMES o promovidos por organismos como centros tecnológicos, asociaciones empresariales y profesionales, cámaras de comercio, etc., que identifican iniciativas de interés para colectivos de empresas con problemáticas y características similares.

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Directivos externos y valores familiares

La principal consideración a la hora de considerar a contratar a un directivo externo es el valor que esta persona pueda aportar a la empresa familiar. Pero aún más importante es asegurarse que los directivos externos conozcan los valores de la familia propietaria y sepan la importancia de identificarse con la cultura de la empresa familiar. Si los valores y la cultura de la familia empresaria coinciden con la de los directivos externos, la integración será un proceso natural que permitirá a tener un punto de vista similar sobre el futuro de la empresa y fijar los objetivos con una mayor facilidad. Una vez aclaradas las concordancias en el tema de valores será más fácil tratar algunas cuestiones importantes como la política accionarial, el trabajo en equipo, las inversiones y las tareas directivas.   

A la hora de escoger el mejor candidato, entre las principales recomendaciones sería prestar una especial atención a aquellos directivos que saben arriesgarse y que conocen las cargas y desafíos de dirigir una empresa. Esto supondrá que el perfil sea de una persona con experiencia en otros proyectos empresariales que pueden servir de modelo para el camino que ha de tomar su propia empresa en el futuro, o en otras palabras que sea un “capitán” experto que haya llevado el timón de otras empresas durante diversos periodos de crecimiento y prosperidad. Antoine de Saint-Exupery decía, “Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero has de evocar en los hombres el anhelo de mar libre y ancho.” Por esto es tan importante que sea una persona capaz de inspirar y liderar la plantilla para que se identificara e entusiasmara con el proyecto.

El  poder motivador del directivo externo capaz de “contagiar” no solo a los empleados sino también a los propietarios, ejercerá de puente al futuro de la empresa. Por esto sería recomendable que los candidatos sean individuos que no teman arriesgarse y que conozcan las cargas y desafíos de dirigir una empresa durante diversos periodos de crecimiento y prosperidad. Una vez haya encontrado a los candidatos idóneos sería recomendable:

– invertir tiempo en conocerlos a fondo.

– presentarlos a los miembros de la familia que sean propietarios y directivos en activo.

– mantener un flujo continuo de información relevante para que estén listos para actuar

– establecer una relación bien definida entre propietarios y externos

– definir una misión con metas claramente definidas

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¿Languidece el pulso de su negocio?

A estas alturas de la película, parece que todavía hay algunos empresarios que siguen sin vislumbrar un escenario claro de cara a la salida del túnel y dan vueltas en el círculo vicioso de caída de negocio, reducción de costes, ulterior baja de ventas, más reducción… La reacción es lógica a corto plazo, pero cuando la crisis se alarga, el riesgo es evidente: llega un momento en que ya no hay más costes que reducir ni producto que vender. ¿Cuántos se han planteado la posibilidad de mejorar los ingresos? Sí, es muy difícil. Pero pretender salir del atolladero actual sólo por una parte de la cuenta de resultados – recortes de costes-parece arriesgado y hay que empezar a mirar los ingresos muy en serio, aunque suponga aplicar un cambio drástico en el modelo de negocio seguido hasta el momento. O se rompe el círculo vicioso, o se va a un cul-desac.Pero ¿cómo romperlo?

Manuel Pavón, socio de Garrigues, ÁngelBonet, socio de Daemon Quest, y el profesor emérito del Iese Miguel ÁngelGallo plantean una respuesta conjunta a esta pregunta del millón: el CREF, o capacidad de revitalizar la empresa familiar. “El CREF es como un radar nuevo que, colocado en la empresa, nos mide la capacidad que tiene de revitalizarse”, apunta Pavón, en tanto que para Gallo, “posiblemente es la primera vez que se analizan conjuntamente los ocho puntos en que la empresa familiar debe estar bien asentada para seguir adelante con éxito”, y Bonet añade que “un solo experto es imposible que desarrolle esta tarea, por eso lo planteamos desde el prisma de tres expertises,para abordar a fondo una tarea que es muy compleja”. En definitiva, el CREF mide la capacidad de revitalizarse sobre un modelo principal de funcionamiento de los sistemas familiares, patrimoniales y empresariales. “El equilibrio nos viene dado por la interacción homogénea de los ejes vitales (véase los recuadros superior y lateral)”, añade Pavón.

La idea de revitalizar implica que la empresa languidece. “Habitualmente las empresas familiares tienen un ciclo común de unos 10 o 15 años. La idea brillante inicial va dando paso a una maduración del negocio que acaba con menores ventas y baja en la rentabilidad. Si no se sabe tratar esta madurez, la empresa muere. Por eso sólo un 30% de empresas pasan a la segunda generación. Normalmente el cambio de ciclo coincide con el cambio generacional”, apunta Gallo. Lo que pasa ahora, con la crisis, es que el periodo de maduración se está acelerando y obliga a anticipar decisiones. “El cambio de modelo de negocio está en la base de la fórmula para revitalizar la empresa. El mercado lo está forzando”, añade Pavón.

REDUCIR SIN ORIENTACIÓN Los tres expertos apuntan que se están haciendo mal las cosas, en general. Se reducen costes sin una orientación clara de dónde se quiere ir, porque en el fondo se cree que a la salida de la crisis nos encontraremos con el mismo entorno, yno es así. “Hay un establishment que no se da cuenta del cambio que está en marcha y sólo piensa en reducir. Es cierto que no todas las empresas familiares están preparadas para reinventarse”, asienten.

La dinámica de la reducción hace que “muchos empresarios no se planteen que el crecimiento es la clave de la supervivencia. Por eso es tan importante innovar, invertir en inteligencia. Quien no piense en crecer está condenado al fracaso. Revitalizar implica cambiar el rumbo, cambiar radicalmente la manera de manejar el negocio…”, sentencia Bonet. Por su parte, el profesor Gallo plantea una dificultad adicional:

“Esta crisis va a cambiar hábitos de consumo con prácticas de compra que no conocemos. Para revitalizar, hay que descubrir cuáles serán estos cambios. Y en eso estamos. Daemon Quest tiene capacidad para hacerlo”.

Pero con averiguar el escenario no es suficiente. “Normalmente en la empresa familiar la propiedad está muy concentrada y tiene el poder. Pero el dueño, que ha triunfado y ha llevado la empresa donde está, ¿está dispuesto a cambiar? Su gestión se basa en axiomas como ´siempre lo hemos hecho así y nos ha ido bien´ o ´no se debe cambiar lo que ha funcionado bien´. Y es urgente hacerle ver que eso ya no es así…”, prosigue Gallo. “O puede que el líder lo entienda, pero no sea capaz de convencer a la familia”, añade Pavón. Por ello, Bonet apunta: “Nuestra misión es unir fuerzas. En la empresa familiar si no hay voluntad por parte de todos de alinearse con el planteamiento, no hay nada que hacer. Hay que unir desde el principio”.

Por ello, en el CREF se interaccionan todos los ejes como contrapesos. Así, el eje de necesidades financieras familiares, por ejemplo, lo hace respecto al eje de rentabilidad-capacidad financiera y recursos de la compañía. El eje de gobierno, dirección y organización, sobre el de capacidad emprendedora e innovación. La intervención de la familia en el día a día pondrá de manifiesto el nivel de reacción ante una situación de estancamiento.

El eje del entorno competitivo sobre la unidad y compromiso familiar, si la idea de revitalizar pasa por aportar recursos financieros familiares y vocación de continuidad, condicionará la capacidad de apoyar o no un cambio de rumbo. A su vez, el ciclo vital de la propiedad marcará el nivel de riesgo. Y finalmente, la dimensión empresarial debe ser acorde con el eje de distribución de la propiedad. Ello lleva a una máxima: a mayor número de accionistas, mayor ha de ser la dimensión empresarial.

Los ejes, uno a uno

Si tomamos como referencia el esquema que aparece en la parte superior de la página, observamos un total de ocho ejes: tres en referencia a la empresa y su entorno; otros tres, a la familia, y dos, a la familia implicada en la gestión de la empresa. Así definen los autores cada uno de los ejes:

UNIDAD Y COMPROMISO FAMILIAR Mide el nivel de responsabilidad de la familia ante un compromiso empresarial y su nivel de exigencia. Si no existe unidad en valores y compromiso en el esfuerzo personal y patrimonial, difícilmente seremos capaces de ser competitivos en el entorno.

DISTRIBUCIÓN DE LA PROPIEDAD El momento generacional en que está la empresa familiar determina tambiénel nivel de distribución de la propiedad. Condicionará en parte el compromiso y si la dimensión no es proporcional, podría afectar al equilibrio. Este eje mide el grado de dispersión de la propiedad, tomando como base determinados parámetros.

NECESIDADES FINANCIERAS Este eje busca evaluar cuál es el dividendo, recurrente o no, que requiere la familia propietaria. Si dicho dividendo supone además un valor de importancia a nivel particular, podría elevar las exigencias de retorno a la empresa, drenando sus recursos de capital. El tamaño de la empresa es relativo al mercado y a los consumidores de este mercado.

DIMENSIÓN EMPRESARIAL Este eje contrapesa el de la distribución de la propiedad y trata de establecer una medida real de la dimensión empresarial en la realidad de su mercado y producto.

ENTORNO COMPETITIVO Fortalezas y debilidades, ventajas competitivas, evoluciones en las tecnologías de productos y procesos, cambios en los hábitos de compra y consumo, entrada de nuevos competidores…

RENTABILIDAD Y RECURSOS DE LA COMPAÑÍA Este eje recoge la proyección de la rentabilidad en el mercado, así como la capacidad financiera y los recursos operativos disponibles.

GOBIERNO Y ORGANIZACIÓN Mide el modelo de gestión de la compañía desde el gobierno hasta la organización, pasando por la dirección operativa, y la intervención de la familia en los mismos.

CAPACIDAD DE INNOVACIÓN Y EMPRENDEDORA Determina la capacidad emprendedora que tienen la organización y la familia para afrontar los cambios pertinentes, así como el histórico de innovación de la empresa.

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Empresa familiar: cómo sobrevivir al relevo generacional

En los últimos tiempos estamos asistiendo a la publicación de noticias sobre las disputas judiciales iniciadas en el seno de empresas familiares.

Por desgracia, no son aislados los conflictos de los socios de Eulen y El Corte Inglés, sino, más bien, ejemplos de las continuas y profundas dificultades con las que las empresas familiares se encuentran en los procesos de relevo generacional y en las interrelaciones entre los familiares de la siguiente generación devenidos en socios.

El origen del problema es común, la ausencia de una adecuada planificación del relevo generacional, motivada, entre otros, en la propia naturaleza humana de los componentes de la familia, la imposibilidad de perpetuar un proyecto empresarial más allá del fundador, la ausencia de reflexión a la hora de plantear el proceso, el miedo a enfrentarse con la realidad familiar y, por tanto, a transmitir en vida las decisiones adoptadas por el fundador sobre la sucesión, etc.

Es innegable la importancia de que el relevo generacional se produzca de una forma pacífica y ordenada, evitando que los esfuerzos mantenidos en vida del fundador caigan en saco roto. En este sentido, las estadísticas arrojan datos muy negativos, ya que, al menos el 70% de las empresas familiares españolas no superan el primer relevo generacional y solamente el 15% superan el segundo cambio de generación.

La sucesión es, por lo general, un tema tabú sobre el que nadie habla y sobre el que no se suele contratar asesores externos cualificados e independientes.

Habitualmente, el fundador o propietario prefiere tratar las cuestiones relativas a su sucesión con el círculo más próximo de asesores, dando prioridad a las recomendaciones de éstos sobre la opinión de su familia. Adicionalmente, en muchos casos los asesores “de confianza” se encuentran en una situación de conflicto de interés ya que el resultado del proceso de relevo generacional les afectará personal y profesionalmente.

Para leer  el resto de la noticia en la fuente original:
http://www.expansion.com/2010/05/31/empresas/minegocio/1275335798.html

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Revitalizar la empresa familiar

Conocer la capacidad de revitalización de una empresa familiar es un factor clave para dar respuesta a la nueva realidad económica y social y, de esta forma, asegurar la supervivencia y el éxito de la compañía.

Si las ventas disminuyen en un 20-30%, las necesidades de financiación se multiplican, los equipos directivos empiezan a dar vueltas sobre sí mismos y, en definitiva, se produce una reacción negativa de todos los sistemas de la empresa, generando  en el responsable una sensación de confusión y provocando, en ocasiones, reacciones bruscas al orientar las acciones en una dirección sin evaluar las distintas dimensiones afectadas. Cuando nos planteamos o intuimos que algo no está funcionando, focalizamos generalmente el problema en una sola dimensión, cuando realmente son varias las que influyen.

La causa principal es reaccionar para controlar el beneficio. La cuenta de resultados para el accionista debe seguir siendo la adecuada, incluso, a veces, la cuestión es sobrevivir a la crisis. Atajar un multi-sistema como puede ser una organización empresarial bajo un entorno complicado, con acciones reactivas, merece un análisis especial; pero éste no es el ámbito, aunque me gustaría dejar planteada una pregunta: “¿Es posible que las políticas reactivas se orienten hacia otras revitalizantes utilizando los mismos recursos?”

Pero aquí, hoy, nos toca hablar de empresa familiar, donde el accionista no sólo mira la cuenta de resultados con ojos financieros, sino que lo contempla con una visión de legado económico; significando que uno de los fines principales de las empresas familiares, además del resultado a largo plazo, es el sentido de continuidad del capital y la propiedad en manos de la familia. Este sentido de supervivencia es como tener garantizado un compromiso eterno por parte de la propiedad, con el negocio, sus empleados y clientes.

Como podemos comprobar sobre el esquema de referencia (ver gráfico Nº1), usualmente las empresas familiares sufren destacadas transformaciones a la hora del cambio generacional. Las grandes pugnas por el liderazgo intergeneracional generan la renovación oportuna del poder y de la organización empresarial y, en la mayoría de los casos, una modificación del modelo de negocio.

Sin embargo, antiguamente, no era frecuente que las empresas familiares se hayan enfrentado a una situación económica, social y empresarial tan complicada como la actual. Si revisamos la última gran crisis debemos remontarnos al año 1973. En ese momento, el mercado era mucho más imperfecto, la tecnología no depreciaba los stocks en meses, el cliente mantenía un nivel de gasto adecuado, había un bajo endeudamiento y las empresas familiares eran relativamente pocas. En España, además, nos quedaba mucho camino por recorrer. A ello debemos sumarle que, en ese momento, el concepto de empresa familiar no existía como ahora; lo normal eran empresas de emprendedores en la búsqueda de su supervivencia familiar. En estos momentos, la gran mayoría de las empresas familiares se enfrentan ante una singular situación no vivida anteriormente y con unas complejidades de mercado, organizacional y familiar especialmente duras.

Ante situaciones de esta índole las empresas familiares refuerzan su compromiso empresarial y social para mantenerse a toda costa (es una reacción natural), aunque  muchas veces ello acabe con todo el patrimonio. La idea más recurrente que se produce en las empresas familiares para mantenerse es “no cambiar lo que ha funcionado”, “dar más servicio al mismo precio” y “recortar todo lo recortable”; esta idea pasa a convertirse en el lema fundamental,  pero ¿por cuánto tiempo? ¿Podrá mantenerse la empresa sin hacer nada hasta que pase el temporal? Depende. Si uno posee un negocio o auto-empleo, es posible. Sin embargo, si lo que tenemos es una empresa de cierta dimensión, será mucho más complicado.

Seguir leyendo  en la fuente original:

http://www.laempresafamiliar.com/networking/fondo-editorial/1480/revitalizar-la-empresa-familiar

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La Franquicia aporta a aquel que inicia su negocio con una firma, más seguridad, experiencia y conocimiento general sobre el sector

Iniciar un negocio de la mano de un franquiciador, aumenta las posibilidades de éxito en 5 veces respecto a iniciarlo en solitario.

La franquicia para el segmento de desempleados de más de 45 años, tiene un mayor atractivo debido a su mayor dificultad en incorporarse al mercado laboral.

Además, el interesado puede capitalizar el desempleo que sumándole una pequeña financiación con una entidad financiera, hará que el negocio esté más desahogado.

Normalmente a un negocio se le atribuye el concepto de “Riesgo”.

Cuando paradójicamente un negocio puede suponer más seguridad, más control sobre el destino y más oportunidades.

Lo primero que hay que reflexionar es si se desea una franquicia con local o sin local, es decir, con gastos fijos o sin gastos fijos. 

* Las franquicias con local, están orientadas principalmente a atender al público.

* Las franquicias sin local, están más orientadas a profesiones liberales y a servicios a domicilio.

También están las franquicias de autoempleo o baja inversión enmarcadas también en profesiones liberales.

Por ejemplo la franquicia Globrider, Consultoría en Marketing por Internet, y que se puede gestionar desde el propio domicilio, o con un pequeño despacho gracias a Internet.

Crecen las Tecnológicas como Glassinter, que con su Sistema de Reparación de Parabrisas. Esta firma, está catalogada como una franquicia en la que se puede operar sin necesidad de local ofreciendo al cliente el servicio a domicilio. EURENER de diseño y venta de instalaciones de energía solar.

En el caso de las mujeres, existen en el mercado franquicias que pueden ser de ayuda a la incorporación de la mujer en el mundo de los negocios y desde el propio domicilio, conciliando de esta manera vida familiar con laboral.

La firma Globrider está destacando en Europa por estas razones. Otro ejemplo es la franquicia Auxis, dedicada a servicios a domicilio para el Hogar.

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2015 Bizalia