Según cuenta Sergio Fernández, asesor de comunicación de varios ayuntamientos de la comunidad de Madrid, en su nuevo libro ‘Vivir sin jefe’ (Plataforma Editorial) “hay más gente de lo que creemos que podría ser emprendedora, pero no sabe cómo”.

Teniendo en cuenta que en España más de la mitad de los proyectos empresariales no superan el primer año, trabajar por cuenta propia se convierte en una actividad atrevida para unos pocos.

Los obstáculos de partida con los que cargar, dificultan la entrada de la mayoría de los autónomos en el mercado empresarial. Desde las trabas burocráticas que implican hacer legal un negocio, a moverse por un entorno fiscal favorable para conseguir avales bancarios, pasando por cuestiones más humanas, como tener confianza en uno mismo, conocer los entresijos del sistema de mercado, gusto por el riesgo, poseer creatividad, y lo más importante, “ilusión”.

En este aspecto, Fernández detiene su atención y realiza un desglose divertido y ameno sobre los prolegómenos inseparables en el inicio de partida de todo profesional.

“Muchos libros te dicen lo que tienes que hacer, pero ninguno lo que ‘no’ tienes que hacer”, dice sobre un libro que advierte sobre los errores frecuentes del sector. Para la supervivencia recomienda “no dedicar toda tu vida a un sector que no es afín a ti. Hay que luchar por lo que se cree, sin esa premisa todo es un fracaso”.

1º lección: Según Corleone, ‘meditar y actuar’

Fernández pone como ejemplo el clásico ‘El padrino’ para dar cuenta de lo que significa un acuerdo efectivo como comercial. En un momento de la película, Vito Corleone, se encuentra en una negociación ante un posible pacto mafioso, su hijo Sonny le interrumpe con descaro, Vito se enfada y responde: ‘Cuando hables de negocios con extraños nunca vuelvas a decir lo que estás pensando’, asevera con enfado el cabeza de familia, quien no quiere mostrar a las otras familias las discrepancias internas que hay el seno de su familia, ya que pueden dar lugar a una imagen de debilidad en mitad de un entorno hostil.

En este sentido, este emprendedor antes que escritor, cree que “hay que aprender a saber colgar, meditar, tomarte tu tiempo para luego volver a llamar” en situaciones tensas de discursión.

“Para saber vender hay que soportar la presión psicológica, la incertidumbre de no saber si vas a cerrar mañana”. Por ello, aconseja a los autónomos que imponen su propia dinámica de trabajo “ser constantes, pero sin desfallecer”. “No ponerse en barbecho uno mismo por no poder parar de trabajar puede acabar con tu salud”, asegura.

En contrapartida, “es conveniente generar un pequeño club de emprendedores” para evitar la soledad. “No formar parte de redes es un error, ya que si concedes un favor siempre se te devolverá”.

Al igual que se hace necesaria la amistad entre profesionales del mismo sector, sugiere “caminar hacia la independencia financiera”. “Hay que tener a disposición siempre activos que te aporten liquidez. Así como un depósito de reserva”, concluye.

2º aprendizaje: Ser autodidacta 

Álvaro Cuadrado, director de una productora audiovisual llamada de 28 Norte decidió darse de autónomo con tan sólo 24 años tras ver cómo la televisión rechazaba una idea que él mismo quería llevar a cabo, “me dijeron que era demasiado joven para desarrollarla”, asegura.

Su inversión inicial fueron 10.000 euros que destinó a comprar una buena cámara y un ordenador para editar vídeos. “Lo importante de esta forma de trabajo es poder realizar trabajos imponiendo tu propia creatividad de por medio, sin las directrices y ataduras que impone la empresa”. El inconveniente, cuenta, “es dedicarle tu tiempo completo y cargar con los altibajos del mercado”.

Sus claves para permanecer en un mercado muy competitivo como es el audiovisual pasan por “simplificar y ser autodidacta” en un negocio donde “sale uno de cada 20 proyectos”. Ejemplos como el de este joven empresario ponen de relieve las coincidencias continuas en las que se ven inmersos todos y cada uno de los atrevidos titulares de un negocio.

3º clave: Saber ver oportunidad de negocio

Virgina Irurita es una emprendedora de 40 años que anteriormente había dedicado su vida a trabajar para el sector financiero. Aficionada a viajar, un día decidió embarcarse a finales de la década de los 90′ en un proyecto inusual para las agencias de viajes del momento, proporcionar a turistas norteamericanos la posibilidad de tener ‘una experiencia española ‘intensa’ a través del contacto cultural con sus costumbres’ a través de ‘MadeforSpain’, una agencia que proporciona “viajes a la carta”.

En España “se nos educa para ser empleados, no para emprender”, asegura esta autónoma que inició este proyecto sin tener ningún tipo de experiencia anterior.

Irurita vio oportunidad de mercado en un sector que estaba inundado por el ‘turismo de sol y playa’. “Me decían, ¿te has vuelto majara? ¿comenzar en un negocio completamente desconocido para ti? Al final resulta que funcionó a pesar de los problemas iniciales con los que tuve que lidiar, como el problema burocrático que conlleva que te concedan una licencia”, explica.

Para poder comenzar tuvo que soportar un costoso aval bancario de 130.000 euros que le exigía el banco. Lo logró gracias a ser miembro de la ‘Unión Nacional de Agencias de Viajes’, “una sociedad colectiva que me permitió firmar a través del respaldo que me brindaron los integrantes de la asociación”, dice, en un contexto “en el que hay tener buenas compañías de apoyo”.

4º: Hacer un ‘histórico’ de clientes

Laura Toronjo, autónoma de 32 años, se dedica a gestionar la comunicación de diferentes ONG’s. A diferencia de Irurita, sí conocía las rutinas laborales del proyecto en el que se embarcó.

Su conquista fue comenzar con una cartera de clientes ya constituida, “trabajaba de una forma voluntaria, sin remuneración”, explica. El proyecto ONG en el que colaboró antes de emprender allanó el terreno posterior. “Tras tomar la decisión de ir por mi cuenta, la fundación ya me había proporcionado clientes con los que arrancar”, asegura.

“Hubo gente de mi entorno que también se animó a emprender en sectores lucrativos. Fue determinante para que yo tomara mi decisión final”.

Uno de sus grandes errores, “es no haber hecho al inicio ‘un histórico'”, a modo de registro, del tiempo que le dedicaba a cada cliente. “Es fundamental para saber, en función del dinero que aporta cada uno, a qué producto dedicarle mayor tiempo. Es una manera de rentabilizar los costes para así luego ampliar tu pequeño negocio”, concluye.

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Un total de 49.937 empresas se constituyeron en España en los siete primeros meses del año, un 30,93% menos respecto al mismo periodo de 2008, cuando la actividad empresarial emprendedora alcanzó las 72.304 compañías, según el estudio ‘Informa de Movimientos Empresariales” publicado por Informa D&B.

La cifra de capital invertido en la creación de empresas hasta julio fue superior a los 3.242 millones de euros, lo que supone un descenso del 43,32% respecto al mismo periodo de 2008.

Asimismo, durante el mes de julio, se constituyeron en España 6.589 empresas, un 19,92% menos que en el mismo mes del año anterior, y un 9,38% inferior en comparación con el mes precedente. La inversión de capital alcanzó los 536 millones de euros durante el séptimo mes del año, un 97,80% más que en junio del presente ejercicio.

Por su parte, los concursos de acreedores se incrementaron un 155% hasta julio respecto al mismo periodo del año anterior, pero decrecieron un 13,78% respecto al mes precedente, pasando de 544 concursos declarados en junio a 469 en julio.

En cuanto a las disoluciones de negocios, la tendencia se mantiene estable en relación a 2008 con un aumento del 1,49% respecto a ese año, sin embargo, las disoluciones de tipo judicial, ocasionadas por la no resolución satisfactoria de los procesos concursales, experimentaron un aumento en el mes de julio del 140,28%, con un crecimiento acumulado en los siete primeros meses de 60,52%.

Por comunidades autónomas, el estudio manifiesta que los datos registrados entre enero y julio mostraron un retroceso generalizado en la creación de empresa con respecto al mismo periodo del año anterior, con la salvedad de La Rioja, Melilla y Asturias, que presentaron una evolución positiva del 62%, 25% y 3,48% respectivamnte.

Por contra, todas las regiones presentaron un incremento del número de concursos de acreedores en los siete primeros meses del año, en donde destaca especialmente el dato de la Región de Murcia con un crecimiento del 721% en el número de los mismos, pasando de 59 procedimientos en 2008 a los 156 concursos declarados en la actualidad.

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¿Que empuja a un emprendedor? ¿Cuales son sus motivaciones? ¿Son héroes estoicos dedicados en cuerpo y alma a una gran misión? ¿Se levantan todas las mañanas llenos de pasión y ganas? Siento decirte que la realidad es un poco menos romántica.

Casi siempre las dos grandes motivaciones que lanzan a los emprendedores a crear su primer empresa son o bien un jefe insoportable o simplemente la pura necesidad.

Obviamente todos hemos sentido la atracción de “ser tu propio jefe” o “forrarse” con una gran idea, pero lo que cuenta es actuar. Lo cierto es que ahora, como empresario, me debo más. Sin lugar a dudas ser emprendedor es el camino más seguro para crear riqueza. La lotería es mucho menos probable y la herencia o está o no está. Sin embargo, no es fácil de ninguna manera.

Si estás decidido crear tu propia empresa, y tomas las cosas en serio, puedo ofrecerte una oportunidad única.

Casi todos hemos experimentado lo que se podía llamar el “infarto empresarial.” Un día, por un comentario poco afortunado, un descuadre en la nómina o el sencillo aburrimiento de un trabajo repetitivo, sufrimos un enorme “ictus emprendedorus”. 

Pensamos, “¿si hago tan bien mi trabajo, porque aquel se lleva todos los beneficios?” “Si trabajara por mi cuenta, ganaría mas y además no tendría que aguantar tanta tontería. 

La realidad no es tan sencilla, por una razón:

Solo porque entiendes el trabajo, no quiere decir que entiendes lo que requiere llevar una empresa que realiza ese mismo trabajo.

Un experto fontanero, el mejor de su ciudad, no sabe lo suficiente para llevar correctamente una fontanería. Igualmente, el fotógrafo más de moda de España, no necesariamente sabe gestionar un estudio de fotografía. Quiero decir, que la técnica del trabajo no tiene nada que ver con la técnica de llevar una empresa. 

Y allí está el gran secreto:

Si quieres ser empresario, primero tienes que aprender a ser empresario.

Debes convertirte en vendedor, contable, psicólogo, informático y además de fontanero. Y si no aprendes estas profesiones (y unos cuantos mas), lo mas probable es que fracases en tu intento.

Ser empresario, es el trabajo mas estimulante que he conocido (y créeme he trabajado de muchas cosas) pero no es fácil.

Del mito del emprendedor no se escapa nadie.

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El número de nuevas sociedades mercantiles aumentó un 4,6% en noviembre de 2009, hasta un total de 6.947 empresas, según los datos difundidos hoy por el Instituto Nacional de Estadística (INE). Este repunte interanual en la creación de sociedades mercantiles es el primero que se produce tras dos años y medio acumulando caídas.

El crecimiento de las sociedades mercantiles en noviembre del año pasado contrasta con la reducción interanual del 8,9% experimentada en octubre de 2009.

En tasa intermensual, en noviembre se crearon un 10,5% más de sociedades mercantiles que en octubre. Pese a la mejora de los datos, el acumulado del año (enero-noviembre de 2009) arroja un descenso del 26,1% en la creación de sociedades mercantiles.

Para la constitución de las sociedades creadas en noviembre se suscribieron 338,6 millones de euros, un 7% menos que en igual mes de 2008, mientras que el capital medio desembolsado registró un descenso del 11,1%, hasta 48.744 euros.

En noviembre, un total de 2.821 sociedades mercantiles ampliaron capital, un 9,9% menos que en igual mes de 2008, y el capital desembolsado para realizar estas operaciones sumó casi 2.900 millones de euros, con un repunte interanual del 2,1%.

El capital medio suscrito en las ampliaciones de capital registró un ascenso del 13,3%, hasta situarse en 1,02 millones de euros.

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“Dirijo un gran grupo igual que un pequeño empresario dirige un negocio familiar, sin dejar de ser sensible”

“No me propuse edificar un imperio, sino algo que me gustara y me sirviera para pagar facturas”

A menudo se me pregunta si a lo largo de mi carrera he descubierto un secreto (o al menos una respuesta coherente) para crear negocios con éxito.

Así que he reflexionado bastante sobre lo que caracteriza a tantos proyectos logrados por Virgin y, de modo importante, sobre lo que falló cuando no lo hicimos bien. Tras cuarenta años de cavilaciones, he llegado a cinco secretos.

DISFRUTAR CON LO QUE SE HACE Iniciar un negocio supone un trabajo enorme y consume muchísimo tiempo, un tiempo que se podría disfrutar más de otro modo. Cuando empecé Virgin en un sótano del oeste de Londres, no me propuse edificar un imperio empresarial, sino crear algo que me gustara y que me sirviera para pagar las facturas.

No hubo gran plan ni gran estrategia. El propio nombre salió sin pensarlo. Una noche estaba charlando y tomando unas copas con unos amigos y decidimos llamar nuestro grupo Virgin, ya que todos éramos nuevos en el mundo de los negocios. Sonaba bien y cuajó.

Para mí, crear un negocio es hacer un proyecto del que estar orgulloso, unir a personas con talento y crear algo que supondrá una diferencia en la vida de otras personas.

Un empresario no es diferente de un artista. Al empezar se enfrenta a un lienzo en blanco. Del mismo modo que un buen artista debe colocar correctamente en la tela todos los detalles, también el empresario debe ocuparse de todas las minucias para tener éxito cuando se inicia en los negocios.

Sin embargo, a diferencia de una obra de arte, el negocio nunca está acabado. Siempre evoluciona.

Si un empresario se propone dejar una impronta en la vida de los demás y lo consigue, entonces podrá pagar las facturas y será dueño de un negocio de éxito a partir del cual seguir construyendo.

CREAR ALGO QUE DESTAQUE Se tenga un producto, un servicio o una marca, no es fácil empezar una compañía y prosperar en el mundo moderno. En realidad, uno tiene que hacer algo completamente diferente para dejar una huella hoy en día.

Analicemos las empresas de mayor éxito de los últimos veinte años. Microsoft, Google o Apple, por ejemplo, sacudieron un sector haciendo algo que no se había hecho antes sin dejar de innovar y se encuentran hoy entre las fuerzas dominantes.

ENORGULLECER AL EMPLEADO Las empresas son, por lo general, un grupo de personas; y ellas representan su mayor activo.

SER UN BUEN JEFE Como jefe, hay que ser un oyente muy atento. Hay que tener claras las ideas, pero carece de sentido imponer las propias opiniones a los demás sin un poco de debate. Nadie tiene el monopolio de las buenas ideas o los buenos consejos.

Hay que salir, escuchar a los demás, acercarse a ellos y aprender de ellos. Como jefe, hay que ser también muy bueno alabando a otros. No criticar abiertamente, no perder los nervios, y prodigar siempre elogios a los colegas por un trabajo bien hecho.

Las personas crecen cuando son elogiadas. Por lo general, no es necesario decirles cuándo se han equivocado, porque la mayoría de las veces lo saben. Si alguien no está rindiendo bien, es mejor no despedirlo sin más. Una compañía debería ser realmente una familia. Por ello, es mejor ver si hay otro puesto en la compañía en el que encaje mejor. La mayoría de las veces, se encuentra algo para cada tipo de personalidad.

SER VISIBLE Un buen jefe no se queda pegado detrás de un escritorio. Nunca he trabajado en un despacho, siempre lo he hecho en casa, pero salgo y me encuentro con gente. Parece que estoy viajando todo el tiempo, pero siempre llevo en el bolsillo un cuaderno para apuntar preguntas, preocupaciones y buenas ideas.

Si estoy en un avión de Virgin Atlantic, me levanto y voy a ver a toda la tripulación y a muchos pasajeros. Si estás con unos cuantos miembros de la tripulación de Virgin Atlantic, seguro que te van a dar al menos diez sugerencias o ideas. Si no las escribo, a lo mejor al día siguiente sólo me acuerdo de una. Si las escribo, me acuerdo de las diez. Salgo y saludo a todos los pasajeros y de nuevo me encuentro con personas que han tenido un problema o que tienen una sugerencia. Lo apunto, anoto bien los nombres y las direcciones electrónicas y no dejo de contestar al día siguiente.

Por supuesto, intento asegurarme de que nombramos a directores ejecutivos que comparten la misma filosofía. Así, dirigimos un gran grupo de compañías igual que un pequeño empresario dirige un negocio familiar, sin dejar de ser sensibles y agradables.

Cuando se construye una empresa desde cero, la palabra clave durante muchos años es supervivencia. Sobrevivir es difícil. El tiempo y la energía no se dedican a salvar el mundo, sino que hay que luchar para mantener un contacto constante con el gerente y poder pagar las facturas. De modo literal, toda la concentración se centra en la supervivencia.

Claro que, si no sobrevives, no conviene olvidar que la mayoría de los negocios fracasan y que las mejores lecciones suelen aprenderse del fracaso. No debe uno desanimarse demasiado. Tiene que volverse a levantar e intentarlo de nuevo.

Es el fundador de Virgin Group y de compañías como Virgin Atlantic, Virgin America, Virgin Mobile y Virgin Active

Traducción: Juan Gabriel López Guix. Copyright 2010 Richard Branson (distribuido por The New York Times Syndicate)

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Hace unos meses atrás, en una mesa redonda con alumnos del segundo año del MBA moderada por Luis Martín Cabiedes, Intelectium expuso un avance de su estudio acerca de las debilidades más comunes detectadas en los equipos de emprendedores en España.

Desde hace dos años, éste justamente ha sido un aspecto al que hemos prestado especial atención y sobre el cual hemos estado trabajando exhaustivamente para desarrollar las capacidades adecuadas dentro de la firma a fin de poder aportar más valor a nuestros clientes.

A partir de este trabajo, hemos identificado y clasificado hasta nueve debilidades que, de ser resueltas convenientemente, permiten fortalecer positivamente un proyecto emprendedor, elevando sus posibilidades de conseguir la financiación adecuada para consolidar su crecimiento.

Gracias a nuestro trabajo en el ámbito de las ciencias cognitivas desarrollado por la compañía de nuestro grupo, Learningworks, somos conscientes desde hace tiempo que la única forma de aprender es a través de la experiencia práctica.  Es decir que las personas “aprenden haciendo”.  Sabemos que no hay otra manera de aprender.  Por ello, entendemos que es un hecho perfectamente natural que la mayoría de los emprendedores tengan una serie de debilidades.   La mayoría de estas debilidades no son probablemente culpa ni del sistema educativo ni de la falta de aptitud de los emprendedores.  Es natural que, al empezar, los emprendedores no sepan todo sobre el producto ni la industria o la forma correcta de gestionar en un contexto u otro.  No es algo malo ni fuera de lo común, sino que es lo que lógico y esperable.  Por ello este artículo está muy lejos de ser una crítica a los emprendedores de nuestro país… todo lo contrario.  La camada de emprendedores que está desarrollando España hoy por hoy tienen el mérito de ser la primera generación que está creando negocios en el contexto de una economía altamente dinámica, sumamente competitiva y con un mercado de capitales moderno.  Por ello, lo importante no es concentrarse en porqué existen las debilidades sino tomarlas como naturales y simplemente tratar de entender cuáles son y cómo pueden resolverse lo antes posible.  Porque cuanto antes se identifiquen y resuelvan las debilidades, mayores oportunidades de éxito tendrán nuestros emprendedores y por consiguiente nuestro país.

Una primera conclusión de nuestra investigación es que podríamos clasificar estas debilidades según el estadio en que se encuentre el proyecto:

¡Debilidades de proyectos y emprendedores que aún no han salido al mercado a vender.

¡Debilidades de proyectos y emprendedores que ya han puesto un pié en el mercado y llevan uno o dos años vendiendo.

Veamos las debilidades que pueden incluirse dentro del primer grupo.

Debilidades más comunes en proyectos y emprendedores que aún no han salido al mercado a vender

1 – Poco conocimiento del proceso de acceso de los startups al capital

En los MBAs nos han explicado una y mil veces que el proceso que siguen los startups está estructurado en etapas. Que estas etapas comienzan con un pequeño capital de familia y amigos y que luego le sigue una primera ronda de capital semilla provisto por un fondo de inversión especializado, y luego siguen sucesivas rondas de capital riesgo. En términos generales esto es correcto, pero cada mercado tiene particularidades que es importante que los emprendedores conozcan bien. No es lo mismo buscar capital en España que en el resto de Europa o en Estados Unidos. En España la disponibilidad de capital riesgo es bastante limitada. Hay mucha oferta de proyectos y poca de fondos. Por consiguiente, las rondas con las empresas de capital riesgo son pocas y caras para los emprendedores. Por otra parte, a menos que la empresa esté operando en otro país Europeo o en Estados Unidos, ninguna empresa de capital riesgo extranjera suele invertir en proyectos españoles, a menos que no sea en co-inversión o que el proyecto sea absolutamente excepcional, lo cual ocurre con muy poca frecuencia. Como contrapartida, España ofrece una serie de ayudas públicas de características muy atractivas que permiten apalancar fuertemente cualquier inversión privada. De esta manera, una inversión privada pequeña puede apalancarse hasta 5 veces, obteniéndose así un capital inicial interesante partiendo de una cifra de “equity” que está al alcance de cualquier emprendedor con un proyecto de alto potencial. Conocer en detalle como funciona el mercado de capital riesgo español permite definir la estrategia correcta para cada proyecto, reduciendo el porcentaje de la compañía que los emprendedores deben ceder a los inversores, acortando fuertemente los tiempos de búsqueda de capital.

2 – Escasez de ideas realmente innovadoras

Lo nombramos al pasar en el párrafo anterior, pero es quizás “el” tema que más debiera preocupar a un emprendedor por cuanto no es lo mismo invertir su tiempo en un proyecto con escaso potencial que en uno con alto potencial. Este es quizás el aspecto que más nos preocupa como consultores debido a la dificultad que implica cambiar de curso de acción una vez que un emprendedor se ha lanzado al ruedo. Una vez que se ha desarrollado un producto, que se han invertido meses y/o años en investigación y desarrollo, el emprendedor ha realizado una inversión emocional de grandes proporciones, lo que implica que dar marcha atrás y cambiar radicalmente es un curso de acción poco probable… hasta que la realidad – que es tozuda y todo lo termina poniendo en su lugar – se impone. Por ello, es crucial para el emprendedor testar sus ideas lo antes posible en este proceso, a través de presentaciones, validación de conceptos y si es posible utilizando prototipos. Pero además, es importante que los emprendedores se exijan a si mismos crear negocios verdaderamente nuevos, aunque sea a partir de tecnologías existentes. Como veremos más adelante, no es tan importante crear la tecnología a partir de grandes dosis de I+D sino combinar tecnologías creativamente de forma tal de inventar un nuevo modelo de negocio que permita solucionar un problema que un grupo grande de consumidores ya estaba intentando solucionar previamente. A los inversores no les interesan más redes sociales, buscadores de precios, o más tiendas convencionales a través de Internet, aunque haya pequeños buenos negocios detrás de ellos… les interesan proyectos altamente innovadores, fuertemente creativos, que aún no existan, que no tengan competencia ni rival en ningún país del mundo.

3 – Enamoramiento del producto

Es muy frecuente encontrarse con emprendedores que están extasiados con su producto. Este es un fenómeno complicado porque obviamente todo inversor exige que el emprendedor crea en lo que va a hacer. Pero hay una diferencia entre sutil e importante entre creer en una idea (un problema que resolver) y estar enamorado de un producto (una forma específica de resolver un problema)… Cuando eso pasa se nos encienden rápidamente todas las alarmas… No hay nada peor que un emprendedor, incapaz de ver más allá de su producto, canalizando altas dosis de energía hacia el lugar incorrecto. En cambio, el emprendedor ha de estar enamorado del problema que tienen sus clientes para poder así ser capaz de mantener la mente abierta a buscar todas las soluciones posibles que permitan resolver ese problema. Los inversores, que ven cientos de proyectos y emprendedores al año, tienen un radar muy fino para detectar emprendedores enamorados de productos. Antiguamente, los caballos de guerra llevaban unas piezas de cuero sobre los ojos, de modo que sólo veían parte del escenario, siendo más fácil dirigirlos y que no se espantaran. De esa manera los caballos desconocían los peligros que les acechaban. De la misma forma, un emprendedor enamorado de su producto anda por la vida ajeno a los peligros que acechan su idea y, peor aún, ajenos a lo que verdaderamente pasa a su alrededor.

4 – Falta de documentación profesional

Por último, entre los startups que no han salido aún a vender, solemos encontrar poco trabajo a nivel de la documentación de soporte del proyecto. Este problema comienza con una descripción poco efectiva de la oportunidad de negocio. Algunas veces pasamos más de media hora escuchando pacientemente a un emprendedor, sin que éste nos haya transmitido con claridad la esencia de la oportunidad de negocio que persigue su proyecto. Este es un claro síntoma de falta de trabajo conceptual, lo cual luego se manifiesta en la falta de documentación adecuada: un resumen ejecutivo de la oportunidad, un plan de negocio conciso y “al grano”, proyecciones financieras sólidas.

Hasta aquí los problemas que predominan entre las empresas que aún no han salido al mercado a vender. Entre aquellas que ya lo han hecho, encontramos que predominan otro tipo de debilidades, y sobretodo las que se detallan a continuación.

Debilidades de proyectos y emprendedores que ya han puesto un pié en el mercado y llevan uno o dos años vendiendo

1 – Poco foco en ventas.  Huida hacia delante

Como una continuación del problema anterior, cuando las empresas comienzan a promover sus productos en el mercado, al pecar los emprendedores de un foco excesivo en el producto tienden a descuidar las ventas. Solo los emprendedores que han fracasado previamente, o han vivido como mínimo una experiencia traumática, tienen desarrollada una sensibilidad correcta hacia la importancia que tiene el hacer un fuerte foco en ventas en las etapas más iniciales de las compañías. La venta es una de las capacidades más esquiva para los emprendedores, claramente una de las más difíciles de desarrollar. Al toparse con esta dura realidad, que por cuestiones culturales en España es particularmente difícil en comparación con otros países (largos tiempos para conseguir reuniones con quienes toman decisiones, poca permeabilidad a nuevas ideas, visiones muy inerciales, etc.) los emprendedores tienden a priorizar otras actividades menos frustrantes como ser el desarrollo de nuevos productos, la búsqueda de otras oportunidades desviadas del negocio principal, etc. En el caso extremo, esto produce una huida hacia adelante, con fuertes inversiones en desarrollo de producto y poca en ventas, lo cual produce un aumento de las salidas de caja alargando el tiempo para alcanzar break-even.

2 – Desconocimiento del tipo de innovación que están gestionando

Hace ahora aproximadamente 10 años, Clayton Christensen, profesor de la escuela de negocios de la Universidad de Harvard, publicó bajo el título “The Innovator’s Dilemma” una notable investigación que revolucionó el entendimiento de las dinámicas de la innovación. Lamentablemente, las conclusiones de las investigaciones de Christensen no han merecido aún suficiente atención por parte de la comunidad de emprendendores como deberían. Christensen comprendió que las innovaciones en producto pueden diferenciarse en dos grandes clases, las innovaciones de sostenimiento – aquellas que las empresas establecidas realizan sobre productos existentes para satisfacer mejor los requerimientos de los clientes más exigentes y rentables – y las innovaciones disruptivas – aquellas mayormente introducidas en los mercados por empresas nuevas y que se caracterizan por introducir productos con desempeño inferior a los existentes pero a precios significativamente por debajo de los prevalecientes entre los productos existentes. Las diferencias entre ambos tipos de innovación, pero por sobretodo las implicaciones de dichas diferencias, son realmente impresionantes y la falta de consciencia acerca de ellas así como la inhabilidad para discernir frente a qué tipo de innovación se enfrentan, puede tener consecuencias dramáticas para los emprendedores.  La peor de todas es que otro competidor desarrolle un producto disruptivo (menores prestaciones que los del producto del emprendedor y más barato) y con ello logre desarrollar una cabecera de playa a partir de la cual hacer innovación de sostenimiento y crecer hasta eclipsar al producto de  nuestro emprededor.

3 – Estrategia expansión internacional equivocada o vaga

Recientemente, estuvimos analizando en profundidad con un emprendedor cuál debía ser su estrategia de expansión internacional. Ello nos llevó a estudiar lo que habían hecho otras empresas europeas con anterioridad, buscar casos de éxitos así como los mayores fracasos. En el curso de esta investigación hemos hablado con emprendedores y con compañías de capital riesgo, tanto españolas como europeas, para encontrar que existen ya una serie de patrones que permiten definir unas estrategias de expansión internacional potencialmente más exitosas que otras, dependiendo obviamente de la tipología y el contexto en que se desenvuelve cada compañía. Sin embargo, también confirmamos a través de esta investigación que entre la gran mayoría de emprendedores españoles este es un tema que desarrollan poco.

4 – Dificultad para proyectar el crecimiento

Un área clave en que existen grandes dificultades es la falta de información suficiente acerca de éxitos pasados para proyectar el crecimiento potencial de la demanda sobre bases más o menos sólidas. La mayoría de los planes de negocio que nos llegan proyectan el crecimiento simplemente como una expresión de los deseos más optimistas de los emprendedores. hemos notado que no abunda el análisis y por ende el conocimiento profundo de los mercados. Algo en principio simple como la identificación del número de compradores potenciales con cara y ojos suele, muchas veces, no estar presente entre los análisis desarrollados. Este último ejercicio, que es verdaderamente simple, suele ser revelador. Identificar los potenciales compradores con nombre y apellido y entrevistarlos, ayudándose de prototipos, puede permitir identificar el verdadero potencial de mercado y ayudarnos a definir la estrategia de marketing desde una perspectiva más realista (ya que uno empieza a visualizar a quién se tiene que dirigir y por ende cuál es la manera más idónea para alcanzarlo).

5 – Procesos y entregables de gestión administrativa, contable y financiera débiles y a destiempo

Tenemos que decir que este es un problema generado no tanto por los emprendedores sino por el mercado. Efectivamente, la oferta de servicios de gestión contable y financiera no es demasiado mala. Es un servicio que podríamos decir que “se vende al peso”, debido probablemente a la sobresaturación de oferta que hay en el mercado. En general, los emprendedores comienzan contratando un servicio de mínimos y luego tienen muchos problemas para identificar a tiempo la necesidad de cambiar, o bien contratando un servicio más idóneo que los sepa aconsejar en materia fiscal (para aprovechar las desgravaciones de I+D por ejemplo), o bien contratando un CFO (aunque más no sea semi-senior) capaz de gestionar y organizar el área dentro de la compañía. ¿Cuándo es el momento de ordenar el área contable? Hay un disparador bastante claro: cuando se sale del estadio de estar financiados exclusivamente por amigos y familiares. Tanto la búsqueda de financiación pública como la decisión de incorporar capital de una empresa de capital riesgo son eventos que requieren un nivel más alto y profesional de gestión administrativa y financiera.

Conclusión

Emprender es probablemente una de las formas de trabajo más enriquecedoras y satisfactorias que pueden elegirse. Emprender, en los tiempos que corren, requiere muchas más habilidades que las que requería hace 20 o 30 años. Dominar los temas que hemos expuesto más arriba no es estrictamente necesario para alcanzar el éxito, pero posiblemente si lo sea para conservarlo.

Fuente:

http://www.intelectium.com/blog/2010/02/20/los-puntos-debiles-de-los-emprendedores-en-espana/

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Crece el número de equipos que quieren participar en uno de los juegos de simulación empresarial más conocidos entre nuestros estudiantes superiores. La Fundación Yncide de las Cámaras de Comercio y Bancaja son los promotores de esta iniciativa.

Un total de 300 equipos (50 más que en la última edición) se han apuntado ya al Concurso de Simulación Empresarial para universitarios que convoca anualmente la Fundación Incyde de las Cámaras de Comercio y Bancaja, un incremento que demuestra que el colectivo universitario español se está tomando muy en serio aquello de que, en escenarios laborales tan inestables como el actual, no está de más aprender a manejar las herramientas que nos permitan crear nuestro propio puesto de trabajo.

Éste es precisamente el tema central de esta iniciativa destinada a alumnos universitarios. Los objetivos de este Concurso de Simulación Empresarial que promueven de forma conjunta Bancaja y la Fundación Yncide son apoyar a los jóvenes emprendedores, acercar el mundo empresarial a los universitarios y fomentar su visión emprendedora.

Una gestión empresarial educativa

El juego que se presenta en este concurso está basado en un sistema de simulación de gestión empresarial, en el que los participantes se convierten en gestores de empresas virtuales que compiten en un mercado para demostrar cuál de ellos es mejor gestor.
A través de la dinámica del concurso, los jóvenes aprenden a relacionar las diferentes áreas o departamentos de una misma empresa, con el fin de tener una visión global de la misma. Al mismo tiempo, el alumnos aprender a tomar decisiones estratégicas y trabajar en equipo, ya que la decisión en un área requiere coordinación y coherencia con el resto de áreas.

Con esta iniciativa, además, se pretende complementar la línea de formación impartida desde la Red de Cátedras Bancaja Jóvenes Emprendedores que la entidad bancaria tiene en varias universidades españolas, y cuyo objetivo es la cooperación, transversalidad y comunicación entre los emprendedores y la sociedad empresarial dentro y fuera de nuestro país.

Fases y premios

El concurso se estructura en dos fases. En la primera, la organización pone a disposición de todos los equipos participantes un manual donde se incluirán las claves a tener en cuenta sobre administración y dirección de empresas. Para evaluar la asimilación de estos conocimientos se plantean dos escenarios socioeconómicos en los que los empresarios virtuales tendrán que tomar sus decisiones.

En la fase segunda y final, los cinco equipos con mejores puntuaciones se enfrentarán cara a cara en una sesión que se celebrará el próximo 26 de mayo, en la sede del Consejo de Cámaras de Comercio. A diferencia de la primera etapa, los equipos que hayan conseguido llegar a la recta final defenderán sus posiciones en una competición que se celebrará de forma presencial.

El equipo ganador del concurso será premiado con un portátil de última generación para cada uno de los componentes del grupo galardonado. Los segundos a quintos clasificados también tendrán premio, en este caso un iPod.

Fuente:

http://ecoaula.eleconomista.es/primer-empleo/noticias/2077758/04/10/A-los-universitarios-cada-dia-les-interesa-mas-ser-emprendedores.html

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El binomio de elementos que posibilita el nacimiento de una nueva empresa se completa con la figura del EMPRENDEDOR (también denominado promotor, nuevo empresario, etc).

¿Quién puede ser emprendedor?

La primera advertencia que puede hacerse a este respecto es que todos podemos ser emprendedores.

Si bien es cierto que los rasgos de la personalidad del nuevo emprendedor, sus motivaciones a la hora de embarcarse en un nuevo negocio, la capacidad intelectual o física, la formación o experiencia previa pueden, indudablemente, influir en el éxito de la nueva empresa, no cabe atribuir a estos aspectos un valor absoluto, ni elevarlos a la categoría de requisitos previos e indispensables que deban reunirse obligatoriamente para poder afrontar con perspectivas un nuevo negocio.

¿Qué características definen al emprendedor? El perfil del emprendedor.

Un hipotético “retrato robot del emprendedor ideal” debe servir, antes que nada, para prevenir y conocer puntos fuertes y débiles presentes en el emprendedor, para elaborar un “diagnóstico” que haga posible establecer las soluciones adecuadas (ya sean, formativas o de otro tipo).

A continuación, se señalan las características de la personalidad, las habilidades o capacidades psíquicas o intelectuales y la formación y/o experiencia previas que más comúnmente citan los expertos a la hora de establecer el “perfil tipo” de un emprendedor. Seguidamente se hace una mención meramente enunciativa de motivaciones frecuentes y sus posibles implicaciones en la puesta en marcha y desarrollo de la empresa. (Fuentes: Agence pour la Création d’Entreprises – APCE; Negocios con futuro. Guía de creación de Empresas, del Institut Municipal de Formació Ocupacional i Feina. Ajuntament de Palma de Mallorca).

Rasgos de la personalidad:

• Iniciativa
• Decisión
• Asunción de riesgos
• Confianza

Capacidades o aptitudes personales:

• Habilidades organizativas y de coordinación
• Adaptación a los cambios
• Liderazgo
• Aptitudes negociadoras
• Competitividad
• Capacidad de trabajo
• Resistencia física

Formación y/o experiencia previas deseables:

• Experiencia empresarial directa o cercana
• Conocimiento global de una empresa y/o desempeño de tareas en áreas diferentes de la misma
• Formación específica para la gestión y/o puesta en marcha de una empresa.
• Formación técnica, directiva o en el sector de actividad propio de la empresa que vaya a constituirse.

Seguir leyendo en: http://www.creaciondempresas.com/articulos/gr/empresa/036-200402-El_emprendedor.asp

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Emprendedores.  Esas personas que teniendo una idea y mucha ilusión, un buen día deciden dejar su trabajo, si lo tienen, y arriesgar su patrimonio y/o ahorros , para llevarla adelante.

Estos emprendedores que muchas veces empiezan como autónomos, pasan a formar parte del grupo más numeroso y más importante de nuestro tejido empresarial: las pequeñas empresas. Si, decimos pequeñas empresas y no pymes ya que la mediana empresa se encuentra en un “estatus” y en unas condiciones muy diferentes a las de la pequeñas empresa, en la que el emprendedor además de realizar labores de dirección general, es al mismo tiempo, director comercial, financiero, de recursos humanos, etc. Dichas empresas suelen estar formadas por menos de 10 trabajadores y estar financiadas mediante el capital aportado por el/los socio/s fundadores.

Hay que descubrirse ante estas personas que tienen todo en contra, ya que, además de lo expuesto en el párrafo anterior, la mayoría de las veces no poseen formación para enfrentarse a las múltiples tareas a las que hemos hecho mención.

Muchas de estas empresas no duran más de dos o tres años a pesar de que la idea sea buena, ¿por qué?. A nuestro parecer hay varios factores que influyen en esta temprana mortandad.

Leer más en:

http://www.creaciondempresas.com/articulos/gr/empresa/001-200111-Emprendedores.asp

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Nos referimos a los emprendedores con mayúsculas. Aquellas personas  que, con un mínimo de capital o a veces sin él,- hipotecando sus bienes personales-, con poca formación, al menos en lo referente a ser empresario, se lanzan a la arena del mundo empresarial, ya que entendemos que, aquellos que cuentan con respaldo financiero suficiente, tienen o pueden contar con los medios materiales y humanos necesarios para afrontar el reto con mayor garantía de éxito.

Las motivaciones podríamos clasificarlas en : voluntarias, como el caso de alguien que pudiendo trabajar por cuenta ajena, decide ser su propio jefe; y forzosas, cuando esta vía aparece como la única salida posible tras, por ejemplo, un despido.

Emprender no es un trabajo fácil y cometer errores es lo más normal en esos primeros momentos en los que un cuaderno y un bolígrafo, o un ordenador serán las herramientas más apropiadas para desarrollar los esquemas generales del proyecto, las fases de ejecución y los aspectos a tener en cuenta en cada una de ellas.

Sin embargo, algo en principio tan básico como eso no siempre es realizado por el emprendedor. El plan de negocio se deja de lado porque en muchas ocasiones la fase creativa del proyecto come el terreno a la fase racional. Intentaremos explicar el por qué .

Cuando una persona tiene una idea de negocio y la desarrolla pasa en muchas ocasiones por un estado de optimismo y excitación, gracias al cual acumula la energía necesaria para empezar con los trámites y gestiones previos a la iniciación de la actividad. En esa fase es muy corriente confundir la proyección que en nuestra mente se hace de la empresa,- funcionamiento y evolución deseada-, con la que en nuestro mundo competitivo y real efectivamente se producirá.

En la gestación de la idea, nuestra mente debe ser positiva con el proyecto que, bien obligatoria o voluntariamente vamos a realizar, pues de otra manera no lo iniciaríamos; nadie monta una empresa queriendo arruinarse. Es entonces c uando nuestro optimismo es contagioso y estamos en condición de poder convencer a cualquiera de lo bueno de nuestra idea, lo cual nos puede venir muy bien para encontrar inversores, aunque sean familiares, encontrar apoyo de amigos, socios, futuros empleados, etc. Esto es positivo y ese optimismo puede darnos mayor energía para seguir adelante y levantarnos cada día sabiendo que estamos construyendo algo nuevo, ayudando al nacimiento de un nuevo ser que va a necesitar de nosotros en un ciento por ciento.

Pero mantenernos en ese estado puede no ser bueno para el proyecto de nueva empresa, ya que ésta necesita también de un alto componente de capacidad de crítica y pesimismo para no bajar del cielo a la tierra cuando  es ya demasiado tarde. Antes de emprender necesitamos saber que además de la creatividad necesaria para parir y desarrollar una idea de negocio, necesitamos ser totalmente conscientes de que debemos preveer, además de las fortalezas, oportunidades y ventajas, los inconvenientes, los problemas, las debilidades y amenazas que tenemos o podemos tener.

Elaborar un plan de negocio nos ayudará a ello pero, lógicamente, debemos ser realistas, o incluso pesimistas en las previsiones, sobre todo si somos emprendedores con obligaciones familiares y/o problemas económicos. Cuando las disponibilidades de tiempo y/o dinero del emprendedor son reducidas más que elaborar un plan de negocio deberíamos realizar un diagnóstico racional y real de los escenarios que nos podemos encontrar y, en función del mismo, trazar una estrategia.

Las únicas cifras reales que tenemos  son el capital inicial, ya que el resto de datos, tanto monetarios como temporales, suelen variar en nuestra contra. A saber:

– Los gastos de reformas  de locales, oficinas o naves suelen ser superiores a los presupuestados y el tiempo de ejecución superior al previsto, lo cual retrasa también el comienzo de actividades y la posibilidad de obtener ingresos.

– Los gastos de selección y reclutamiento de personal, y los plazos para la configuración de una plantilla estable, también suelen ser superiores a los previstos, ya que no es sencillo el encontrar los perfiles que se integren en nuestra empresa, ya que, adecuarse a la empresa será adecuarse al empresario.

– Los gastos de personal siempre son más altos de los previstos ya que, en muchas ocasiones, se desconocen o se conocen de forma inexacta los salarios de mercado, los convenios y los costes de seguridad social.

– Las subvenciones, si llegan, lo hacen al cabo de un año y, por tanto, debemos tener previstas fuentes de financiación alternativas hasta que se pueda contar con el importe subvencionado.

– Los ingresos pocas veces son tantos como esperábamos aunque nuestro presupuesto publicitario sea alto, ya que la elevada competencia y otros factores como la coyuntura económica pueden disminuir la propensión al consumo o al gasto, en el caso de las empresas, y, además, dependiendo del producto o servicio ofertado, el período de cierre de un pedido se puede alargar.

– La financiación no es sencilla. Acudir a un banco cuando se tiene el agua al cuello, nos restará capacidad de negociación y mostrará una necesidad acuciante que no favorece las concesiones, sobre todo si no se tienen bienes inmuebles o avales con los que respaldar nuestra “idea optimista” de la evolución de la empresa.

En definitiva, conviene conocer las cosas que pueden salir mal para estar preparado, ser pesimista al inicio para afrontar los problemas con seguridad y anticipación, y obtener la ayuda de asesores de empresa que puedan aportarle sus puntos de vista, conocimientos y experiencia. Será positivo también, siempre que sea posible, demorarse más en la fase de preparación del ‘Plan’ o ‘Estrategia’ de Negocio y empezar a afrontar gastos cuando el mismo esté finalizado, – o por lo menos muy avanzado-, y algo absolutamente recomendable es dedicar un tiempo importante a la formación para ser empresario, aunque sea de forma autodidacta.

Si estamos embarcados ya en nuestra aventura y tenemos los problemas encima hay que pensar que, muchas veces, una retirada a tiempo puede ser más conveniente que empecinarse en seguir acumulando deudas y realizando esfuerzos desmedidos que no harán sino empeorar la situación tanto personal como económica.

Nuestro objetivo con este artículo no es desalentar a los emprendedores, al contrario,  es ayudarles a triunfar en sus empresas, pero para ello se necesita mucha información, formación, capacidad de trabajo y habilidad para pasar de la proyección de las ideas a su ejecución. No vale con tener una buena idea y algo de dinero, hay que aprender a emprender y merece la pena.

Fuente:
 http://www.creaciondempresas.com/articulos/gr/empresa/038-200411-Aprender_a_emprender.asp

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