Aprenda a ‘vivir sin jefe’ a través de altas dosis de cultura

Según cuenta Sergio Fernández, asesor de comunicación de varios ayuntamientos de la comunidad de Madrid, en su nuevo libro ‘Vivir sin jefe’ (Plataforma Editorial) “hay más gente de lo que creemos que podría ser emprendedora, pero no sabe cómo”.

Teniendo en cuenta que en España más de la mitad de los proyectos empresariales no superan el primer año, trabajar por cuenta propia se convierte en una actividad atrevida para unos pocos.

Los obstáculos de partida con los que cargar, dificultan la entrada de la mayoría de los autónomos en el mercado empresarial. Desde las trabas burocráticas que implican hacer legal un negocio, a moverse por un entorno fiscal favorable para conseguir avales bancarios, pasando por cuestiones más humanas, como tener confianza en uno mismo, conocer los entresijos del sistema de mercado, gusto por el riesgo, poseer creatividad, y lo más importante, “ilusión”.

En este aspecto, Fernández detiene su atención y realiza un desglose divertido y ameno sobre los prolegómenos inseparables en el inicio de partida de todo profesional.

“Muchos libros te dicen lo que tienes que hacer, pero ninguno lo que ‘no’ tienes que hacer”, dice sobre un libro que advierte sobre los errores frecuentes del sector. Para la supervivencia recomienda “no dedicar toda tu vida a un sector que no es afín a ti. Hay que luchar por lo que se cree, sin esa premisa todo es un fracaso”.

1º lección: Según Corleone, ‘meditar y actuar’

Fernández pone como ejemplo el clásico ‘El padrino’ para dar cuenta de lo que significa un acuerdo efectivo como comercial. En un momento de la película, Vito Corleone, se encuentra en una negociación ante un posible pacto mafioso, su hijo Sonny le interrumpe con descaro, Vito se enfada y responde: ‘Cuando hables de negocios con extraños nunca vuelvas a decir lo que estás pensando’, asevera con enfado el cabeza de familia, quien no quiere mostrar a las otras familias las discrepancias internas que hay el seno de su familia, ya que pueden dar lugar a una imagen de debilidad en mitad de un entorno hostil.

En este sentido, este emprendedor antes que escritor, cree que “hay que aprender a saber colgar, meditar, tomarte tu tiempo para luego volver a llamar” en situaciones tensas de discursión.

“Para saber vender hay que soportar la presión psicológica, la incertidumbre de no saber si vas a cerrar mañana”. Por ello, aconseja a los autónomos que imponen su propia dinámica de trabajo “ser constantes, pero sin desfallecer”. “No ponerse en barbecho uno mismo por no poder parar de trabajar puede acabar con tu salud”, asegura.

En contrapartida, “es conveniente generar un pequeño club de emprendedores” para evitar la soledad. “No formar parte de redes es un error, ya que si concedes un favor siempre se te devolverá”.

Al igual que se hace necesaria la amistad entre profesionales del mismo sector, sugiere “caminar hacia la independencia financiera”. “Hay que tener a disposición siempre activos que te aporten liquidez. Así como un depósito de reserva”, concluye.

2º aprendizaje: Ser autodidacta 

Álvaro Cuadrado, director de una productora audiovisual llamada de 28 Norte decidió darse de autónomo con tan sólo 24 años tras ver cómo la televisión rechazaba una idea que él mismo quería llevar a cabo, “me dijeron que era demasiado joven para desarrollarla”, asegura.

Su inversión inicial fueron 10.000 euros que destinó a comprar una buena cámara y un ordenador para editar vídeos. “Lo importante de esta forma de trabajo es poder realizar trabajos imponiendo tu propia creatividad de por medio, sin las directrices y ataduras que impone la empresa”. El inconveniente, cuenta, “es dedicarle tu tiempo completo y cargar con los altibajos del mercado”.

Sus claves para permanecer en un mercado muy competitivo como es el audiovisual pasan por “simplificar y ser autodidacta” en un negocio donde “sale uno de cada 20 proyectos”. Ejemplos como el de este joven empresario ponen de relieve las coincidencias continuas en las que se ven inmersos todos y cada uno de los atrevidos titulares de un negocio.

3º clave: Saber ver oportunidad de negocio

Virgina Irurita es una emprendedora de 40 años que anteriormente había dedicado su vida a trabajar para el sector financiero. Aficionada a viajar, un día decidió embarcarse a finales de la década de los 90′ en un proyecto inusual para las agencias de viajes del momento, proporcionar a turistas norteamericanos la posibilidad de tener ‘una experiencia española ‘intensa’ a través del contacto cultural con sus costumbres’ a través de ‘MadeforSpain’, una agencia que proporciona “viajes a la carta”.

En España “se nos educa para ser empleados, no para emprender”, asegura esta autónoma que inició este proyecto sin tener ningún tipo de experiencia anterior.

Irurita vio oportunidad de mercado en un sector que estaba inundado por el ‘turismo de sol y playa’. “Me decían, ¿te has vuelto majara? ¿comenzar en un negocio completamente desconocido para ti? Al final resulta que funcionó a pesar de los problemas iniciales con los que tuve que lidiar, como el problema burocrático que conlleva que te concedan una licencia”, explica.

Para poder comenzar tuvo que soportar un costoso aval bancario de 130.000 euros que le exigía el banco. Lo logró gracias a ser miembro de la ‘Unión Nacional de Agencias de Viajes’, “una sociedad colectiva que me permitió firmar a través del respaldo que me brindaron los integrantes de la asociación”, dice, en un contexto “en el que hay tener buenas compañías de apoyo”.

4º: Hacer un ‘histórico’ de clientes

Laura Toronjo, autónoma de 32 años, se dedica a gestionar la comunicación de diferentes ONG’s. A diferencia de Irurita, sí conocía las rutinas laborales del proyecto en el que se embarcó.

Su conquista fue comenzar con una cartera de clientes ya constituida, “trabajaba de una forma voluntaria, sin remuneración”, explica. El proyecto ONG en el que colaboró antes de emprender allanó el terreno posterior. “Tras tomar la decisión de ir por mi cuenta, la fundación ya me había proporcionado clientes con los que arrancar”, asegura.

“Hubo gente de mi entorno que también se animó a emprender en sectores lucrativos. Fue determinante para que yo tomara mi decisión final”.

Uno de sus grandes errores, “es no haber hecho al inicio ‘un histórico'”, a modo de registro, del tiempo que le dedicaba a cada cliente. “Es fundamental para saber, en función del dinero que aporta cada uno, a qué producto dedicarle mayor tiempo. Es una manera de rentabilizar los costes para así luego ampliar tu pequeño negocio”, concluye.

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La creación de empresas modera su caída

Un total de 49.937 empresas se constituyeron en España en los siete primeros meses del año, un 30,93% menos respecto al mismo periodo de 2008, cuando la actividad empresarial emprendedora alcanzó las 72.304 compañías, según el estudio ‘Informa de Movimientos Empresariales” publicado por Informa D&B.

La cifra de capital invertido en la creación de empresas hasta julio fue superior a los 3.242 millones de euros, lo que supone un descenso del 43,32% respecto al mismo periodo de 2008.

Asimismo, durante el mes de julio, se constituyeron en España 6.589 empresas, un 19,92% menos que en el mismo mes del año anterior, y un 9,38% inferior en comparación con el mes precedente. La inversión de capital alcanzó los 536 millones de euros durante el séptimo mes del año, un 97,80% más que en junio del presente ejercicio.

Por su parte, los concursos de acreedores se incrementaron un 155% hasta julio respecto al mismo periodo del año anterior, pero decrecieron un 13,78% respecto al mes precedente, pasando de 544 concursos declarados en junio a 469 en julio.

En cuanto a las disoluciones de negocios, la tendencia se mantiene estable en relación a 2008 con un aumento del 1,49% respecto a ese año, sin embargo, las disoluciones de tipo judicial, ocasionadas por la no resolución satisfactoria de los procesos concursales, experimentaron un aumento en el mes de julio del 140,28%, con un crecimiento acumulado en los siete primeros meses de 60,52%.

Por comunidades autónomas, el estudio manifiesta que los datos registrados entre enero y julio mostraron un retroceso generalizado en la creación de empresa con respecto al mismo periodo del año anterior, con la salvedad de La Rioja, Melilla y Asturias, que presentaron una evolución positiva del 62%, 25% y 3,48% respectivamnte.

Por contra, todas las regiones presentaron un incremento del número de concursos de acreedores en los siete primeros meses del año, en donde destaca especialmente el dato de la Región de Murcia con un crecimiento del 721% en el número de los mismos, pasando de 59 procedimientos en 2008 a los 156 concursos declarados en la actualidad.

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¿Conoces El Mito Del Emprendedor?

¿Que empuja a un emprendedor? ¿Cuales son sus motivaciones? ¿Son héroes estoicos dedicados en cuerpo y alma a una gran misión? ¿Se levantan todas las mañanas llenos de pasión y ganas? Siento decirte que la realidad es un poco menos romántica.

Casi siempre las dos grandes motivaciones que lanzan a los emprendedores a crear su primer empresa son o bien un jefe insoportable o simplemente la pura necesidad.

Obviamente todos hemos sentido la atracción de “ser tu propio jefe” o “forrarse” con una gran idea, pero lo que cuenta es actuar. Lo cierto es que ahora, como empresario, me debo más. Sin lugar a dudas ser emprendedor es el camino más seguro para crear riqueza. La lotería es mucho menos probable y la herencia o está o no está. Sin embargo, no es fácil de ninguna manera.

Si estás decidido crear tu propia empresa, y tomas las cosas en serio, puedo ofrecerte una oportunidad única.

Casi todos hemos experimentado lo que se podía llamar el “infarto empresarial.” Un día, por un comentario poco afortunado, un descuadre en la nómina o el sencillo aburrimiento de un trabajo repetitivo, sufrimos un enorme “ictus emprendedorus”. 

Pensamos, “¿si hago tan bien mi trabajo, porque aquel se lleva todos los beneficios?” “Si trabajara por mi cuenta, ganaría mas y además no tendría que aguantar tanta tontería. 

La realidad no es tan sencilla, por una razón:

Solo porque entiendes el trabajo, no quiere decir que entiendes lo que requiere llevar una empresa que realiza ese mismo trabajo.

Un experto fontanero, el mejor de su ciudad, no sabe lo suficiente para llevar correctamente una fontanería. Igualmente, el fotógrafo más de moda de España, no necesariamente sabe gestionar un estudio de fotografía. Quiero decir, que la técnica del trabajo no tiene nada que ver con la técnica de llevar una empresa. 

Y allí está el gran secreto:

Si quieres ser empresario, primero tienes que aprender a ser empresario.

Debes convertirte en vendedor, contable, psicólogo, informático y además de fontanero. Y si no aprendes estas profesiones (y unos cuantos mas), lo mas probable es que fracases en tu intento.

Ser empresario, es el trabajo mas estimulante que he conocido (y créeme he trabajado de muchas cosas) pero no es fácil.

Del mito del emprendedor no se escapa nadie.

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La creación de empresas aumenta por primera vez en dos años y medio

El número de nuevas sociedades mercantiles aumentó un 4,6% en noviembre de 2009, hasta un total de 6.947 empresas, según los datos difundidos hoy por el Instituto Nacional de Estadística (INE). Este repunte interanual en la creación de sociedades mercantiles es el primero que se produce tras dos años y medio acumulando caídas.

El crecimiento de las sociedades mercantiles en noviembre del año pasado contrasta con la reducción interanual del 8,9% experimentada en octubre de 2009.

En tasa intermensual, en noviembre se crearon un 10,5% más de sociedades mercantiles que en octubre. Pese a la mejora de los datos, el acumulado del año (enero-noviembre de 2009) arroja un descenso del 26,1% en la creación de sociedades mercantiles.

Para la constitución de las sociedades creadas en noviembre se suscribieron 338,6 millones de euros, un 7% menos que en igual mes de 2008, mientras que el capital medio desembolsado registró un descenso del 11,1%, hasta 48.744 euros.

En noviembre, un total de 2.821 sociedades mercantiles ampliaron capital, un 9,9% menos que en igual mes de 2008, y el capital desembolsado para realizar estas operaciones sumó casi 2.900 millones de euros, con un repunte interanual del 2,1%.

El capital medio suscrito en las ampliaciones de capital registró un ascenso del 13,3%, hasta situarse en 1,02 millones de euros.

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Cinco pasos para empezar el negocio

“Dirijo un gran grupo igual que un pequeño empresario dirige un negocio familiar, sin dejar de ser sensible”

“No me propuse edificar un imperio, sino algo que me gustara y me sirviera para pagar facturas”

A menudo se me pregunta si a lo largo de mi carrera he descubierto un secreto (o al menos una respuesta coherente) para crear negocios con éxito.

Así que he reflexionado bastante sobre lo que caracteriza a tantos proyectos logrados por Virgin y, de modo importante, sobre lo que falló cuando no lo hicimos bien. Tras cuarenta años de cavilaciones, he llegado a cinco secretos.

DISFRUTAR CON LO QUE SE HACE Iniciar un negocio supone un trabajo enorme y consume muchísimo tiempo, un tiempo que se podría disfrutar más de otro modo. Cuando empecé Virgin en un sótano del oeste de Londres, no me propuse edificar un imperio empresarial, sino crear algo que me gustara y que me sirviera para pagar las facturas.

No hubo gran plan ni gran estrategia. El propio nombre salió sin pensarlo. Una noche estaba charlando y tomando unas copas con unos amigos y decidimos llamar nuestro grupo Virgin, ya que todos éramos nuevos en el mundo de los negocios. Sonaba bien y cuajó.

Para mí, crear un negocio es hacer un proyecto del que estar orgulloso, unir a personas con talento y crear algo que supondrá una diferencia en la vida de otras personas.

Un empresario no es diferente de un artista. Al empezar se enfrenta a un lienzo en blanco. Del mismo modo que un buen artista debe colocar correctamente en la tela todos los detalles, también el empresario debe ocuparse de todas las minucias para tener éxito cuando se inicia en los negocios.

Sin embargo, a diferencia de una obra de arte, el negocio nunca está acabado. Siempre evoluciona.

Si un empresario se propone dejar una impronta en la vida de los demás y lo consigue, entonces podrá pagar las facturas y será dueño de un negocio de éxito a partir del cual seguir construyendo.

CREAR ALGO QUE DESTAQUE Se tenga un producto, un servicio o una marca, no es fácil empezar una compañía y prosperar en el mundo moderno. En realidad, uno tiene que hacer algo completamente diferente para dejar una huella hoy en día.

Analicemos las empresas de mayor éxito de los últimos veinte años. Microsoft, Google o Apple, por ejemplo, sacudieron un sector haciendo algo que no se había hecho antes sin dejar de innovar y se encuentran hoy entre las fuerzas dominantes.

ENORGULLECER AL EMPLEADO Las empresas son, por lo general, un grupo de personas; y ellas representan su mayor activo.

SER UN BUEN JEFE Como jefe, hay que ser un oyente muy atento. Hay que tener claras las ideas, pero carece de sentido imponer las propias opiniones a los demás sin un poco de debate. Nadie tiene el monopolio de las buenas ideas o los buenos consejos.

Hay que salir, escuchar a los demás, acercarse a ellos y aprender de ellos. Como jefe, hay que ser también muy bueno alabando a otros. No criticar abiertamente, no perder los nervios, y prodigar siempre elogios a los colegas por un trabajo bien hecho.

Las personas crecen cuando son elogiadas. Por lo general, no es necesario decirles cuándo se han equivocado, porque la mayoría de las veces lo saben. Si alguien no está rindiendo bien, es mejor no despedirlo sin más. Una compañía debería ser realmente una familia. Por ello, es mejor ver si hay otro puesto en la compañía en el que encaje mejor. La mayoría de las veces, se encuentra algo para cada tipo de personalidad.

SER VISIBLE Un buen jefe no se queda pegado detrás de un escritorio. Nunca he trabajado en un despacho, siempre lo he hecho en casa, pero salgo y me encuentro con gente. Parece que estoy viajando todo el tiempo, pero siempre llevo en el bolsillo un cuaderno para apuntar preguntas, preocupaciones y buenas ideas.

Si estoy en un avión de Virgin Atlantic, me levanto y voy a ver a toda la tripulación y a muchos pasajeros. Si estás con unos cuantos miembros de la tripulación de Virgin Atlantic, seguro que te van a dar al menos diez sugerencias o ideas. Si no las escribo, a lo mejor al día siguiente sólo me acuerdo de una. Si las escribo, me acuerdo de las diez. Salgo y saludo a todos los pasajeros y de nuevo me encuentro con personas que han tenido un problema o que tienen una sugerencia. Lo apunto, anoto bien los nombres y las direcciones electrónicas y no dejo de contestar al día siguiente.

Por supuesto, intento asegurarme de que nombramos a directores ejecutivos que comparten la misma filosofía. Así, dirigimos un gran grupo de compañías igual que un pequeño empresario dirige un negocio familiar, sin dejar de ser sensibles y agradables.

Cuando se construye una empresa desde cero, la palabra clave durante muchos años es supervivencia. Sobrevivir es difícil. El tiempo y la energía no se dedican a salvar el mundo, sino que hay que luchar para mantener un contacto constante con el gerente y poder pagar las facturas. De modo literal, toda la concentración se centra en la supervivencia.

Claro que, si no sobrevives, no conviene olvidar que la mayoría de los negocios fracasan y que las mejores lecciones suelen aprenderse del fracaso. No debe uno desanimarse demasiado. Tiene que volverse a levantar e intentarlo de nuevo.

Es el fundador de Virgin Group y de compañías como Virgin Atlantic, Virgin America, Virgin Mobile y Virgin Active

Traducción: Juan Gabriel López Guix. Copyright 2010 Richard Branson (distribuido por The New York Times Syndicate)

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Los puntos débiles de los emprendedores en España

Hace unos meses atrás, en una mesa redonda con alumnos del segundo año del MBA moderada por Luis Martín Cabiedes, Intelectium expuso un avance de su estudio acerca de las debilidades más comunes detectadas en los equipos de emprendedores en España.

Desde hace dos años, éste justamente ha sido un aspecto al que hemos prestado especial atención y sobre el cual hemos estado trabajando exhaustivamente para desarrollar las capacidades adecuadas dentro de la firma a fin de poder aportar más valor a nuestros clientes.

A partir de este trabajo, hemos identificado y clasificado hasta nueve debilidades que, de ser resueltas convenientemente, permiten fortalecer positivamente un proyecto emprendedor, elevando sus posibilidades de conseguir la financiación adecuada para consolidar su crecimiento.

Gracias a nuestro trabajo en el ámbito de las ciencias cognitivas desarrollado por la compañía de nuestro grupo, Learningworks, somos conscientes desde hace tiempo que la única forma de aprender es a través de la experiencia práctica.  Es decir que las personas “aprenden haciendo”.  Sabemos que no hay otra manera de aprender.  Por ello, entendemos que es un hecho perfectamente natural que la mayoría de los emprendedores tengan una serie de debilidades.   La mayoría de estas debilidades no son probablemente culpa ni del sistema educativo ni de la falta de aptitud de los emprendedores.  Es natural que, al empezar, los emprendedores no sepan todo sobre el producto ni la industria o la forma correcta de gestionar en un contexto u otro.  No es algo malo ni fuera de lo común, sino que es lo que lógico y esperable.  Por ello este artículo está muy lejos de ser una crítica a los emprendedores de nuestro país… todo lo contrario.  La camada de emprendedores que está desarrollando España hoy por hoy tienen el mérito de ser la primera generación que está creando negocios en el contexto de una economía altamente dinámica, sumamente competitiva y con un mercado de capitales moderno.  Por ello, lo importante no es concentrarse en porqué existen las debilidades sino tomarlas como naturales y simplemente tratar de entender cuáles son y cómo pueden resolverse lo antes posible.  Porque cuanto antes se identifiquen y resuelvan las debilidades, mayores oportunidades de éxito tendrán nuestros emprendedores y por consiguiente nuestro país.

Una primera conclusión de nuestra investigación es que podríamos clasificar estas debilidades según el estadio en que se encuentre el proyecto:

¡Debilidades de proyectos y emprendedores que aún no han salido al mercado a vender.

¡Debilidades de proyectos y emprendedores que ya han puesto un pié en el mercado y llevan uno o dos años vendiendo.

Veamos las debilidades que pueden incluirse dentro del primer grupo.

Debilidades más comunes en proyectos y emprendedores que aún no han salido al mercado a vender

1 – Poco conocimiento del proceso de acceso de los startups al capital

En los MBAs nos han explicado una y mil veces que el proceso que siguen los startups está estructurado en etapas. Que estas etapas comienzan con un pequeño capital de familia y amigos y que luego le sigue una primera ronda de capital semilla provisto por un fondo de inversión especializado, y luego siguen sucesivas rondas de capital riesgo. En términos generales esto es correcto, pero cada mercado tiene particularidades que es importante que los emprendedores conozcan bien. No es lo mismo buscar capital en España que en el resto de Europa o en Estados Unidos. En España la disponibilidad de capital riesgo es bastante limitada. Hay mucha oferta de proyectos y poca de fondos. Por consiguiente, las rondas con las empresas de capital riesgo son pocas y caras para los emprendedores. Por otra parte, a menos que la empresa esté operando en otro país Europeo o en Estados Unidos, ninguna empresa de capital riesgo extranjera suele invertir en proyectos españoles, a menos que no sea en co-inversión o que el proyecto sea absolutamente excepcional, lo cual ocurre con muy poca frecuencia. Como contrapartida, España ofrece una serie de ayudas públicas de características muy atractivas que permiten apalancar fuertemente cualquier inversión privada. De esta manera, una inversión privada pequeña puede apalancarse hasta 5 veces, obteniéndose así un capital inicial interesante partiendo de una cifra de “equity” que está al alcance de cualquier emprendedor con un proyecto de alto potencial. Conocer en detalle como funciona el mercado de capital riesgo español permite definir la estrategia correcta para cada proyecto, reduciendo el porcentaje de la compañía que los emprendedores deben ceder a los inversores, acortando fuertemente los tiempos de búsqueda de capital.

2 – Escasez de ideas realmente innovadoras

Lo nombramos al pasar en el párrafo anterior, pero es quizás “el” tema que más debiera preocupar a un emprendedor por cuanto no es lo mismo invertir su tiempo en un proyecto con escaso potencial que en uno con alto potencial. Este es quizás el aspecto que más nos preocupa como consultores debido a la dificultad que implica cambiar de curso de acción una vez que un emprendedor se ha lanzado al ruedo. Una vez que se ha desarrollado un producto, que se han invertido meses y/o años en investigación y desarrollo, el emprendedor ha realizado una inversión emocional de grandes proporciones, lo que implica que dar marcha atrás y cambiar radicalmente es un curso de acción poco probable… hasta que la realidad – que es tozuda y todo lo termina poniendo en su lugar – se impone. Por ello, es crucial para el emprendedor testar sus ideas lo antes posible en este proceso, a través de presentaciones, validación de conceptos y si es posible utilizando prototipos. Pero además, es importante que los emprendedores se exijan a si mismos crear negocios verdaderamente nuevos, aunque sea a partir de tecnologías existentes. Como veremos más adelante, no es tan importante crear la tecnología a partir de grandes dosis de I+D sino combinar tecnologías creativamente de forma tal de inventar un nuevo modelo de negocio que permita solucionar un problema que un grupo grande de consumidores ya estaba intentando solucionar previamente. A los inversores no les interesan más redes sociales, buscadores de precios, o más tiendas convencionales a través de Internet, aunque haya pequeños buenos negocios detrás de ellos… les interesan proyectos altamente innovadores, fuertemente creativos, que aún no existan, que no tengan competencia ni rival en ningún país del mundo.

3 – Enamoramiento del producto

Es muy frecuente encontrarse con emprendedores que están extasiados con su producto. Este es un fenómeno complicado porque obviamente todo inversor exige que el emprendedor crea en lo que va a hacer. Pero hay una diferencia entre sutil e importante entre creer en una idea (un problema que resolver) y estar enamorado de un producto (una forma específica de resolver un problema)… Cuando eso pasa se nos encienden rápidamente todas las alarmas… No hay nada peor que un emprendedor, incapaz de ver más allá de su producto, canalizando altas dosis de energía hacia el lugar incorrecto. En cambio, el emprendedor ha de estar enamorado del problema que tienen sus clientes para poder así ser capaz de mantener la mente abierta a buscar todas las soluciones posibles que permitan resolver ese problema. Los inversores, que ven cientos de proyectos y emprendedores al año, tienen un radar muy fino para detectar emprendedores enamorados de productos. Antiguamente, los caballos de guerra llevaban unas piezas de cuero sobre los ojos, de modo que sólo veían parte del escenario, siendo más fácil dirigirlos y que no se espantaran. De esa manera los caballos desconocían los peligros que les acechaban. De la misma forma, un emprendedor enamorado de su producto anda por la vida ajeno a los peligros que acechan su idea y, peor aún, ajenos a lo que verdaderamente pasa a su alrededor.

4 – Falta de documentación profesional

Por último, entre los startups que no han salido aún a vender, solemos encontrar poco trabajo a nivel de la documentación de soporte del proyecto. Este problema comienza con una descripción poco efectiva de la oportunidad de negocio. Algunas veces pasamos más de media hora escuchando pacientemente a un emprendedor, sin que éste nos haya transmitido con claridad la esencia de la oportunidad de negocio que persigue su proyecto. Este es un claro síntoma de falta de trabajo conceptual, lo cual luego se manifiesta en la falta de documentación adecuada: un resumen ejecutivo de la oportunidad, un plan de negocio conciso y “al grano”, proyecciones financieras sólidas.

Hasta aquí los problemas que predominan entre las empresas que aún no han salido al mercado a vender. Entre aquellas que ya lo han hecho, encontramos que predominan otro tipo de debilidades, y sobretodo las que se detallan a continuación.

Debilidades de proyectos y emprendedores que ya han puesto un pié en el mercado y llevan uno o dos años vendiendo

1 – Poco foco en ventas.  Huida hacia delante

Como una continuación del problema anterior, cuando las empresas comienzan a promover sus productos en el mercado, al pecar los emprendedores de un foco excesivo en el producto tienden a descuidar las ventas. Solo los emprendedores que han fracasado previamente, o han vivido como mínimo una experiencia traumática, tienen desarrollada una sensibilidad correcta hacia la importancia que tiene el hacer un fuerte foco en ventas en las etapas más iniciales de las compañías. La venta es una de las capacidades más esquiva para los emprendedores, claramente una de las más difíciles de desarrollar. Al toparse con esta dura realidad, que por cuestiones culturales en España es particularmente difícil en comparación con otros países (largos tiempos para conseguir reuniones con quienes toman decisiones, poca permeabilidad a nuevas ideas, visiones muy inerciales, etc.) los emprendedores tienden a priorizar otras actividades menos frustrantes como ser el desarrollo de nuevos productos, la búsqueda de otras oportunidades desviadas del negocio principal, etc. En el caso extremo, esto produce una huida hacia adelante, con fuertes inversiones en desarrollo de producto y poca en ventas, lo cual produce un aumento de las salidas de caja alargando el tiempo para alcanzar break-even.

2 – Desconocimiento del tipo de innovación que están gestionando

Hace ahora aproximadamente 10 años, Clayton Christensen, profesor de la escuela de negocios de la Universidad de Harvard, publicó bajo el título “The Innovator’s Dilemma” una notable investigación que revolucionó el entendimiento de las dinámicas de la innovación. Lamentablemente, las conclusiones de las investigaciones de Christensen no han merecido aún suficiente atención por parte de la comunidad de emprendendores como deberían. Christensen comprendió que las innovaciones en producto pueden diferenciarse en dos grandes clases, las innovaciones de sostenimiento – aquellas que las empresas establecidas realizan sobre productos existentes para satisfacer mejor los requerimientos de los clientes más exigentes y rentables – y las innovaciones disruptivas – aquellas mayormente introducidas en los mercados por empresas nuevas y que se caracterizan por introducir productos con desempeño inferior a los existentes pero a precios significativamente por debajo de los prevalecientes entre los productos existentes. Las diferencias entre ambos tipos de innovación, pero por sobretodo las implicaciones de dichas diferencias, son realmente impresionantes y la falta de consciencia acerca de ellas así como la inhabilidad para discernir frente a qué tipo de innovación se enfrentan, puede tener consecuencias dramáticas para los emprendedores.  La peor de todas es que otro competidor desarrolle un producto disruptivo (menores prestaciones que los del producto del emprendedor y más barato) y con ello logre desarrollar una cabecera de playa a partir de la cual hacer innovación de sostenimiento y crecer hasta eclipsar al producto de  nuestro emprededor.

3 – Estrategia expansión internacional equivocada o vaga

Recientemente, estuvimos analizando en profundidad con un emprendedor cuál debía ser su estrategia de expansión internacional. Ello nos llevó a estudiar lo que habían hecho otras empresas europeas con anterioridad, buscar casos de éxitos así como los mayores fracasos. En el curso de esta investigación hemos hablado con emprendedores y con compañías de capital riesgo, tanto españolas como europeas, para encontrar que existen ya una serie de patrones que permiten definir unas estrategias de expansión internacional potencialmente más exitosas que otras, dependiendo obviamente de la tipología y el contexto en que se desenvuelve cada compañía. Sin embargo, también confirmamos a través de esta investigación que entre la gran mayoría de emprendedores españoles este es un tema que desarrollan poco.

4 – Dificultad para proyectar el crecimiento

Un área clave en que existen grandes dificultades es la falta de información suficiente acerca de éxitos pasados para proyectar el crecimiento potencial de la demanda sobre bases más o menos sólidas. La mayoría de los planes de negocio que nos llegan proyectan el crecimiento simplemente como una expresión de los deseos más optimistas de los emprendedores. hemos notado que no abunda el análisis y por ende el conocimiento profundo de los mercados. Algo en principio simple como la identificación del número de compradores potenciales con cara y ojos suele, muchas veces, no estar presente entre los análisis desarrollados. Este último ejercicio, que es verdaderamente simple, suele ser revelador. Identificar los potenciales compradores con nombre y apellido y entrevistarlos, ayudándose de prototipos, puede permitir identificar el verdadero potencial de mercado y ayudarnos a definir la estrategia de marketing desde una perspectiva más realista (ya que uno empieza a visualizar a quién se tiene que dirigir y por ende cuál es la manera más idónea para alcanzarlo).

5 – Procesos y entregables de gestión administrativa, contable y financiera débiles y a destiempo

Tenemos que decir que este es un problema generado no tanto por los emprendedores sino por el mercado. Efectivamente, la oferta de servicios de gestión contable y financiera no es demasiado mala. Es un servicio que podríamos decir que “se vende al peso”, debido probablemente a la sobresaturación de oferta que hay en el mercado. En general, los emprendedores comienzan contratando un servicio de mínimos y luego tienen muchos problemas para identificar a tiempo la necesidad de cambiar, o bien contratando un servicio más idóneo que los sepa aconsejar en materia fiscal (para aprovechar las desgravaciones de I+D por ejemplo), o bien contratando un CFO (aunque más no sea semi-senior) capaz de gestionar y organizar el área dentro de la compañía. ¿Cuándo es el momento de ordenar el área contable? Hay un disparador bastante claro: cuando se sale del estadio de estar financiados exclusivamente por amigos y familiares. Tanto la búsqueda de financiación pública como la decisión de incorporar capital de una empresa de capital riesgo son eventos que requieren un nivel más alto y profesional de gestión administrativa y financiera.

Conclusión

Emprender es probablemente una de las formas de trabajo más enriquecedoras y satisfactorias que pueden elegirse. Emprender, en los tiempos que corren, requiere muchas más habilidades que las que requería hace 20 o 30 años. Dominar los temas que hemos expuesto más arriba no es estrictamente necesario para alcanzar el éxito, pero posiblemente si lo sea para conservarlo.

Fuente:

http://www.intelectium.com/blog/2010/02/20/los-puntos-debiles-de-los-emprendedores-en-espana/

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A los universitarios cada día les interesa más ser emprendedores

Crece el número de equipos que quieren participar en uno de los juegos de simulación empresarial más conocidos entre nuestros estudiantes superiores. La Fundación Yncide de las Cámaras de Comercio y Bancaja son los promotores de esta iniciativa.

Un total de 300 equipos (50 más que en la última edición) se han apuntado ya al Concurso de Simulación Empresarial para universitarios que convoca anualmente la Fundación Incyde de las Cámaras de Comercio y Bancaja, un incremento que demuestra que el colectivo universitario español se está tomando muy en serio aquello de que, en escenarios laborales tan inestables como el actual, no está de más aprender a manejar las herramientas que nos permitan crear nuestro propio puesto de trabajo.

Éste es precisamente el tema central de esta iniciativa destinada a alumnos universitarios. Los objetivos de este Concurso de Simulación Empresarial que promueven de forma conjunta Bancaja y la Fundación Yncide son apoyar a los jóvenes emprendedores, acercar el mundo empresarial a los universitarios y fomentar su visión emprendedora.

Una gestión empresarial educativa

El juego que se presenta en este concurso está basado en un sistema de simulación de gestión empresarial, en el que los participantes se convierten en gestores de empresas virtuales que compiten en un mercado para demostrar cuál de ellos es mejor gestor.
A través de la dinámica del concurso, los jóvenes aprenden a relacionar las diferentes áreas o departamentos de una misma empresa, con el fin de tener una visión global de la misma. Al mismo tiempo, el alumnos aprender a tomar decisiones estratégicas y trabajar en equipo, ya que la decisión en un área requiere coordinación y coherencia con el resto de áreas.

Con esta iniciativa, además, se pretende complementar la línea de formación impartida desde la Red de Cátedras Bancaja Jóvenes Emprendedores que la entidad bancaria tiene en varias universidades españolas, y cuyo objetivo es la cooperación, transversalidad y comunicación entre los emprendedores y la sociedad empresarial dentro y fuera de nuestro país.

Fases y premios

El concurso se estructura en dos fases. En la primera, la organización pone a disposición de todos los equipos participantes un manual donde se incluirán las claves a tener en cuenta sobre administración y dirección de empresas. Para evaluar la asimilación de estos conocimientos se plantean dos escenarios socioeconómicos en los que los empresarios virtuales tendrán que tomar sus decisiones.

En la fase segunda y final, los cinco equipos con mejores puntuaciones se enfrentarán cara a cara en una sesión que se celebrará el próximo 26 de mayo, en la sede del Consejo de Cámaras de Comercio. A diferencia de la primera etapa, los equipos que hayan conseguido llegar a la recta final defenderán sus posiciones en una competición que se celebrará de forma presencial.

El equipo ganador del concurso será premiado con un portátil de última generación para cada uno de los componentes del grupo galardonado. Los segundos a quintos clasificados también tendrán premio, en este caso un iPod.

Fuente:

http://ecoaula.eleconomista.es/primer-empleo/noticias/2077758/04/10/A-los-universitarios-cada-dia-les-interesa-mas-ser-emprendedores.html

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El emprendedor

El binomio de elementos que posibilita el nacimiento de una nueva empresa se completa con la figura del EMPRENDEDOR (también denominado promotor, nuevo empresario, etc).

¿Quién puede ser emprendedor?

La primera advertencia que puede hacerse a este respecto es que todos podemos ser emprendedores.

Si bien es cierto que los rasgos de la personalidad del nuevo emprendedor, sus motivaciones a la hora de embarcarse en un nuevo negocio, la capacidad intelectual o física, la formación o experiencia previa pueden, indudablemente, influir en el éxito de la nueva empresa, no cabe atribuir a estos aspectos un valor absoluto, ni elevarlos a la categoría de requisitos previos e indispensables que deban reunirse obligatoriamente para poder afrontar con perspectivas un nuevo negocio.

¿Qué características definen al emprendedor? El perfil del emprendedor.

Un hipotético “retrato robot del emprendedor ideal” debe servir, antes que nada, para prevenir y conocer puntos fuertes y débiles presentes en el emprendedor, para elaborar un “diagnóstico” que haga posible establecer las soluciones adecuadas (ya sean, formativas o de otro tipo).

A continuación, se señalan las características de la personalidad, las habilidades o capacidades psíquicas o intelectuales y la formación y/o experiencia previas que más comúnmente citan los expertos a la hora de establecer el “perfil tipo” de un emprendedor. Seguidamente se hace una mención meramente enunciativa de motivaciones frecuentes y sus posibles implicaciones en la puesta en marcha y desarrollo de la empresa. (Fuentes: Agence pour la Création d’Entreprises – APCE; Negocios con futuro. Guía de creación de Empresas, del Institut Municipal de Formació Ocupacional i Feina. Ajuntament de Palma de Mallorca).

Rasgos de la personalidad:

  • Iniciativa
  • Decisión
  • Asunción de riesgos
  • Confianza

Capacidades o aptitudes personales:

  • Habilidades organizativas y de coordinación
  • Adaptación a los cambios
  • Liderazgo
  • Aptitudes negociadoras
  • Competitividad
  • Capacidad de trabajo
  • Resistencia física

Formación y/o experiencia previas deseables:

  • Experiencia empresarial directa o cercana
  • Conocimiento global de una empresa y/o desempeño de tareas en áreas diferentes de la misma
  • Formación específica para la gestión y/o puesta en marcha de una empresa.
  • Formación técnica, directiva o en el sector de actividad propio de la empresa que vaya a constituirse.

Seguir leyendo en: http://www.creaciondempresas.com/articulos/gr/empresa/036-200402-El_emprendedor.asp

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Emprendedores

Emprendedores.  Esas personas que teniendo una idea y mucha ilusión, un buen día deciden dejar su trabajo, si lo tienen, y arriesgar su patrimonio y/o ahorros , para llevarla adelante.

Estos emprendedores que muchas veces empiezan como autónomos, pasan a formar parte del grupo más numeroso y más importante de nuestro tejido empresarial: las pequeñas empresas. Si, decimos pequeñas empresas y no pymes ya que la mediana empresa se encuentra en un “estatus” y en unas condiciones muy diferentes a las de la pequeñas empresa, en la que el emprendedor además de realizar labores de dirección general, es al mismo tiempo, director comercial, financiero, de recursos humanos, etc. Dichas empresas suelen estar formadas por menos de 10 trabajadores y estar financiadas mediante el capital aportado por el/los socio/s fundadores.

Hay que descubrirse ante estas personas que tienen todo en contra, ya que, además de lo expuesto en el párrafo anterior, la mayoría de las veces no poseen formación para enfrentarse a las múltiples tareas a las que hemos hecho mención.

Muchas de estas empresas no duran más de dos o tres años a pesar de que la idea sea buena, ¿por qué?. A nuestro parecer hay varios factores que influyen en esta temprana mortandad.

Leer más en:

http://www.creaciondempresas.com/articulos/gr/empresa/001-200111-Emprendedores.asp

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Aprender a Emprender

Nos referimos a los emprendedores con mayúsculas. Aquellas personas  que, con un mínimo de capital o a veces sin él,- hipotecando sus bienes personales-, con poca formación, al menos en lo referente a ser empresario, se lanzan a la arena del mundo empresarial, ya que entendemos que, aquellos que cuentan con respaldo financiero suficiente, tienen o pueden contar con los medios materiales y humanos necesarios para afrontar el reto con mayor garantía de éxito.

Las motivaciones podríamos clasificarlas en : voluntarias, como el caso de alguien que pudiendo trabajar por cuenta ajena, decide ser su propio jefe; y forzosas, cuando esta vía aparece como la única salida posible tras, por ejemplo, un despido.

Emprender no es un trabajo fácil y cometer errores es lo más normal en esos primeros momentos en los que un cuaderno y un bolígrafo, o un ordenador serán las herramientas más apropiadas para desarrollar los esquemas generales del proyecto, las fases de ejecución y los aspectos a tener en cuenta en cada una de ellas.

Sin embargo, algo en principio tan básico como eso no siempre es realizado por el emprendedor. El plan de negocio se deja de lado porque en muchas ocasiones la fase creativa del proyecto come el terreno a la fase racional. Intentaremos explicar el por qué .

Cuando una persona tiene una idea de negocio y la desarrolla pasa en muchas ocasiones por un estado de optimismo y excitación, gracias al cual acumula la energía necesaria para empezar con los trámites y gestiones previos a la iniciación de la actividad. En esa fase es muy corriente confundir la proyección que en nuestra mente se hace de la empresa,- funcionamiento y evolución deseada-, con la que en nuestro mundo competitivo y real efectivamente se producirá.

En la gestación de la idea, nuestra mente debe ser positiva con el proyecto que, bien obligatoria o voluntariamente vamos a realizar, pues de otra manera no lo iniciaríamos; nadie monta una empresa queriendo arruinarse. Es entonces c uando nuestro optimismo es contagioso y estamos en condición de poder convencer a cualquiera de lo bueno de nuestra idea, lo cual nos puede venir muy bien para encontrar inversores, aunque sean familiares, encontrar apoyo de amigos, socios, futuros empleados, etc. Esto es positivo y ese optimismo puede darnos mayor energía para seguir adelante y levantarnos cada día sabiendo que estamos construyendo algo nuevo, ayudando al nacimiento de un nuevo ser que va a necesitar de nosotros en un ciento por ciento.

Pero mantenernos en ese estado puede no ser bueno para el proyecto de nueva empresa, ya que ésta necesita también de un alto componente de capacidad de crítica y pesimismo para no bajar del cielo a la tierra cuando  es ya demasiado tarde. Antes de emprender necesitamos saber que además de la creatividad necesaria para parir y desarrollar una idea de negocio, necesitamos ser totalmente conscientes de que debemos preveer, además de las fortalezas, oportunidades y ventajas, los inconvenientes, los problemas, las debilidades y amenazas que tenemos o podemos tener.

Elaborar un plan de negocio nos ayudará a ello pero, lógicamente, debemos ser realistas, o incluso pesimistas en las previsiones, sobre todo si somos emprendedores con obligaciones familiares y/o problemas económicos. Cuando las disponibilidades de tiempo y/o dinero del emprendedor son reducidas más que elaborar un plan de negocio deberíamos realizar un diagnóstico racional y real de los escenarios que nos podemos encontrar y, en función del mismo, trazar una estrategia.

Las únicas cifras reales que tenemos  son el capital inicial, ya que el resto de datos, tanto monetarios como temporales, suelen variar en nuestra contra. A saber:

– Los gastos de reformas  de locales, oficinas o naves suelen ser superiores a los presupuestados y el tiempo de ejecución superior al previsto, lo cual retrasa también el comienzo de actividades y la posibilidad de obtener ingresos.

– Los gastos de selección y reclutamiento de personal, y los plazos para la configuración de una plantilla estable, también suelen ser superiores a los previstos, ya que no es sencillo el encontrar los perfiles que se integren en nuestra empresa, ya que, adecuarse a la empresa será adecuarse al empresario.

– Los gastos de personal siempre son más altos de los previstos ya que, en muchas ocasiones, se desconocen o se conocen de forma inexacta los salarios de mercado, los convenios y los costes de seguridad social.

– Las subvenciones, si llegan, lo hacen al cabo de un año y, por tanto, debemos tener previstas fuentes de financiación alternativas hasta que se pueda contar con el importe subvencionado.

– Los ingresos pocas veces son tantos como esperábamos aunque nuestro presupuesto publicitario sea alto, ya que la elevada competencia y otros factores como la coyuntura económica pueden disminuir la propensión al consumo o al gasto, en el caso de las empresas, y, además, dependiendo del producto o servicio ofertado, el período de cierre de un pedido se puede alargar.

– La financiación no es sencilla. Acudir a un banco cuando se tiene el agua al cuello, nos restará capacidad de negociación y mostrará una necesidad acuciante que no favorece las concesiones, sobre todo si no se tienen bienes inmuebles o avales con los que respaldar nuestra “idea optimista” de la evolución de la empresa.

En definitiva, conviene conocer las cosas que pueden salir mal para estar preparado, ser pesimista al inicio para afrontar los problemas con seguridad y anticipación, y obtener la ayuda de asesores de empresa que puedan aportarle sus puntos de vista, conocimientos y experiencia. Será positivo también, siempre que sea posible, demorarse más en la fase de preparación del ‘Plan’ o ‘Estrategia’ de Negocio y empezar a afrontar gastos cuando el mismo esté finalizado, – o por lo menos muy avanzado-, y algo absolutamente recomendable es dedicar un tiempo importante a la formación para ser empresario, aunque sea de forma autodidacta.

Si estamos embarcados ya en nuestra aventura y tenemos los problemas encima hay que pensar que, muchas veces, una retirada a tiempo puede ser más conveniente que empecinarse en seguir acumulando deudas y realizando esfuerzos desmedidos que no harán sino empeorar la situación tanto personal como económica.

Nuestro objetivo con este artículo no es desalentar a los emprendedores, al contrario,  es ayudarles a triunfar en sus empresas, pero para ello se necesita mucha información, formación, capacidad de trabajo y habilidad para pasar de la proyección de las ideas a su ejecución. No vale con tener una buena idea y algo de dinero, hay que aprender a emprender y merece la pena.

Fuente:
 http://www.creaciondempresas.com/articulos/gr/empresa/038-200411-Aprender_a_emprender.asp

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Compraventa De Empresas

MUNDILEX ha intervenido recientemente en la creación del primer grupo europeo de doblaje con la integración de las principales empresas del sector de la Península Ibérica. La empresa Sonorización y Doblaje SOUNDTRACK será el núcleo de este gigante del doblaje que ha supuesto una inversión de 18 millones de euros, de los cuales siete aportados por Catalana d’Iniciatives que pasa a controlar el 70% del capital. El 30% restante se lo reparten Estudios Abaira (Madrid), Grupo Soundtrack (Catalunya), CTV Galaxia (Galicia) y Martinha Studio (Portugal). SONORIZACIÓN Y DOBLAJES se situa como la primera empresa europe del sector. El grupo, que tendrá su sede en Barcelona, ofrecerá servicios de doblaje en español, catalán, gallego y portugués para laas televisiones, cine, video, publicidad, canales temáticos y las grandes distribuidoras.

Tenemos mucha experiencia en la compra y venta de empresas porque hemos intervenido en muchas operaciones de este tipo, desde la venta de empresas que valen millones de euros a pequeños negocios. Nuestra experiencia incluye la intervención como abogados de los compradores y de los vendedores, por lo que estamos acostumbrados a entender lo que cada uno busca en la operación. Nuestros contratos han sido elogiados por su sencillez y estructura y han sido utilizados como modelo por escuelas de negocios y firmas de abogados. Tratamos de conseguir que estas operaciones, que suelen ser muy complejas, parezcan lo más fáciles y simples que sea posible.

Mecánica habitual de una compraventa

Cuando asesoramos la compraventa de una empresa trabajamos con un equipo formado por tres proesionales: un abogado que coordina y negocia, otro que ejecuta y un economista. Si la empresa es de pequeña dimensión basta con un abogado y un economista. Los pasos que habitualmente seguimos son:

Carta de intenciones: Se firma una carta no vinculante en la que se recoge la intención de comprar y vender, se dice que los datos de la empresa que se van a entregar son confidenciales y se regulan otros aspectos.

Comprobación contable y fiscal: El economista analiza la situación económica y fiscal de la empresa y establece los riegos y contingencias que ha detectado.

Comprobación legal y laboral: Los abogados estudían todos los documentos de la empresa y establecen la situación legal y laboral y los riegos o contingencias.

Contrato: Se firma el contrato de compraventa en el que se estable la fecha de corte, se regulan las condiciones de la operación y se establecen las garantías que el vendedor da a los compradores por la aparición de pasivos ocultos o contingencias. Al hacer el contrato tratamos de que lo pueda entender todo el mundo.

Acta de cierre: Una vez que el comprador se ha hecho cargo de la empresa comprueba que los datos teóricos a la fecha de cierre coinciden con los reales, se hacen los ajustes de precio y se paga o se abona la diferencia.

Aspectos importantes de la compraventa

Es muy importante, sobre todo para el vendedor, una adecuada planificación fiscal de la venta de la empresa. Normalmente el vendedor va a obtener una plusvalía fiscal que tributará en IRPF si es persona o en IS si es sociedad. Además es muy habitual que se extraigan algunos bienes de la empresa antes de vender. Por ejemplo la nave en que se hace la actividad u otros. Estas extracciones hay que planificarlas adecuadamente para que sean lo menos costosas posibles desde el punto de vista fiscal.

Para el comprador son muy importantes las garantías que el vendedor debe darle sobre pasivos ocultos o contingencias, sobre todo fiscales. Para el vendedor hay que poner el acento en las garantías de pago del precio aplazado.

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La compra y venta de Pymes en España

“Hay que convencer al emprendedor para que no agote sus energías, comenzando una y otra vez, ofreciéndole en venta empresas que ya existen.”

El sector de las Pymes en España está totalmente desatendido y lo que abunda es la desinformación.
Muchos emprendedores creen que la única manera de tener éxito es comenzar de cero, pero se equivocan y desafían las estadísticas: según las cifras de las Cámaras de Comercio, en el año 2005 se dieron de alta 374.000 empresas, si bien cerraron sus puertas 251.000. De las empresas creadas, entre un 50% y un 80% no logran ser exitosas en el mercado por diversas razones, y por ello deben cernir en sus primeros cinco años de vida.

Existe otra clase de emprendedor, el que logra desarrollar su visión y supera los obstáculos de las empresas de nueva creación, al comprar una empresa ya existente.

Independientemente de la historia pasada de un negocio, una compañía ya en funcionamiento tiene una historia a partir de la cual tomar decisiones. Aunque la empresa no haya sido rentable en el pasado, las habilidades y fortalezas que tenga como empresario pueden convertirla en un proyecto de éxito.
Las estadísticas son abrumadoras en España y en el resto de Europa: más del 40% de las Pymes están en manos de empresarios de más de 60 años, y en su gran mayoría carecen de generación de relevo.
Uno de los retos en el sector de brokers de negocios es convencer al emprendedor para que no agote sus energías, comenzando una y otra vez, ofreciéndole en venta empresas que ya existen.

Las perspectivas para nuestro sector son excelentes. Nuestros servicios cada vez son más demandados a medida que la situación de las Pymes se agrava. El problema para las Pymes que operan en el mercado es la amenaza por su inminente extinción.
En su inmensa mayoría, en las más de 3,3 millones de empresas familiares que operan en el país, cuando llega el momento de la sucesión la transmisión de la propiedad está amenazada por falta de compradores. Las trabas son, por un lado, la total desinfomación en el mercado sobre la existencia de míles de Pymes en venta, que propicie la creación de una bolsa de oportunidades para empresarios compradores y vendedores. Y, por otro lado, la ausencia de políticas o incentivos de tipo financiero o fiscal de naturaleza institucional, que faciliten e incentiven la realización de transacciones entre empresarios vendedores y personas que quieren comprar.

El mercado español está evolucionando y exigiendo servicios cada vez más especializados. Vemos que en la medida en que España se integra en mercados más globalizados se acentúa la cultura empresarial. Las Pymes en el mercado español cambian do manos con menor frecuencia que en países como Estados Unidos. Sin embargo, el fenómeno del envejecímíenlo de la población y la ausencia de sucesión, la globalización y la disminución de la rentabilidad obligan a cambiar el patrón y a acelerar los procesos de transmisión de empresas.

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Técnicas de adquisición de empresas

La adquisición de un paquete de control de una sociedad, es decir, la compra de la mayoría de sus acciones, o la fusión por absorción, consistente en la unión patrimonial y accionarial de dos o más sociedades que, a título de sucesión universal, traspasan sus patrimonios a una sociedad ya existente conllevando la extinción de las sociedades absorbidas, son dos de los medios por los cuales se puede controlar o adquirir una compañía.

Sin embargo, existen otros sistemas de adquisición de una empresa y de sus negocios y relaciones jurídicas, como la compra de la totalidad de los títulos que representan su capital social y con ello, sus activos y pasivos, que no requerirán ser transmitidos a la adquirente de forma individual, o bien la adquisición de aquellos activos y pasivos de la compañía que interesen al comprador permitiéndole hacerse con la empresa o con una división de la misma.

No podemos obviar que las fusiones y adquisiciones son operaciones arriesgadas. El fracaso puede venir de la mano de numerosos motivos, a modo de ejemplo, del estudio insuficiente de la empresa “target”, de la omisión o ejecución tardía de las diligencias debidas, de una comunicación interior o exterior deficiente, de la dilación en la provisión de un liderazgo reconocido y accesible, de la postergación de la toma de decisiones importantes por inexistencia de una clara definición de responsabilidades post-fusión o adquisición, de la mayor dedicación al logro de la fusión o adquisición que a la integración, de la infracción de las leyes antimonopolio, y un largo etcétera que comprenderá factores tan variados como el número de singularidades inherentes a cada operación. En realidad, la mayoría de fracasos se deben a la combinación de varios errores.

Toda fusión y adquisición presenta un reto corporativo complejo cuyos riesgos pueden, sin embargo, ser mitigados mediante una adecuada evaluación, planificación y ejecución de la operación. En este sentido, el conocimiento preciso de los objetivos que rigen la fusión o adquisición, el firme establecimiento de una correcta estrategia, la elaboración de procesos de “Due Diligence”, la valoración -y no la sobre valoración- de las sinergias, la planificación de la fase de integración, una sólida ejecución de la operación y la conciliación de las distintas culturas empresariales son factores que, entre otros, deberían ser contemplados en aras de lograr la creación de valor mediante la operación.

Sin embargo, las fusiones y adquisiciones no son la única vía de desarrollo estratégico. En ocasiones, simplemente interesa controlar algunos aspectos concretos del negocio de un posible objetivo, aprovechar ciertas ventajas y recursos especializados o penetrar en un mercado extranjero, en cuyo caso las “joint ventures” y las alianzas estratégicas pueden ser una opción menos drástica y costosa que una fusión o adquisición. Al mismo tiempo, este tipo de colaboración posibilita un conocimiento mutuo de las partes que puede servir como base para una futura fusión o adquisición. Por otro lado, si la colaboración no resulta suficientemente provechosa o los conflictos la convierten en inviable podrá invertirse a un coste comparativamente inferior al que se derivaría de una fusión o adquisición.

En cualquiera de los casos, resultará esencial tener claros los objetivos a alcanzar y plantearse si los mismos pueden ser logrados por medio de este tipo de mecanismos de colaboración, así como no minimizar el riesgo de fracaso y disponer la mejor diligencia a los efectos de establecer tanto los elementos necesarios para la obtención de las ventajas deseadas como los mecanismos de solución de conflictos y de salida de la alianza.

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Comprar un Negocio

Comprar un negocio existente tiene sus ventajas. El negocio, el arriendo, la base de los empleados y la clientela ya están establecidos, ahorrándole el tiempo y la energía al comprador. Sin embargo, un comprador debe repasar cuidadosamente el pasado financiero del negocio antes de tomar cualquier acción.

Pasado Financiero del Negocio

Antes de hacer una oferta por un negocio existente, un comprador debe investigar a fondo la historia financiera del negocio. Debe examinar:

Expedientes certificados financieros del negocio existente

Archivos de los empleados, contratos y beneficios

Demandas del pasado, si hay

Cualesquier contratos

Arriendos del Negocio

Cualesquier otro documento que lo informará de los problemas y del potencial del negocio.

Vender un Negocio
Al decidir vender su negocio existente, debe estar preparado dar x cantidad de tiempo a organizar todos sus documentos financieros y a poner el negocio en orden.

¿Qué Debo Hacer para Preparar la Venta de mi Negocio?

Actualizar Expedientes Financieros: Ponga al día y organice los expedientes financieros del negocio.

Emplear un agente: Para ayudarle conseguir ofertas por su negocio. Este individuo también podrá aconsejarlo de si ciertas ofertas que vienen valen alguna consideración.

Valorar el negocio: El valor de su negocio se determina por la situación financiera (ganancias, y así) de su negocio y la reputación de su negocio.

Hablar con un abogado: para asegurar que todo está en orden para venderse. El abogado también le ayudará con cualesquier contrato de ventas.

¿Qué se puede Incluir en el Contrato de Venta?

Arreglos financieros, tales como el comprador propone pagar por el negocio.

Descripción de los bienes actuales (propiedades inmobiliarias, edificios, etc.) si hay, y característica personal (máquinas, muebles, etc.) que será transferida.

Los récords escritos del negocio los cuales autorizan la venta (si el negocio mantiene récords escritos).

Para estar seguro que todas las medidas financieras y los arreglos del pago necesarios están tomados, esté seguro de que un abogado repase el contrato de venta. Vea Negociar, Elaborar y Revisar Contratospara más información.

¿Qué Sucede con los Acreedores del Vendedor?
Cuando un dueño de negocio vende el negocio, el comprador y el vendedor deben estar seguros de poner diligencia con los acreedores del negocio anterior, como es requerido por ley.

Otros Acreedores
Generalmente, bajo las leyes de transferencia a granel, cuando un dueño de negocio vende el negocio, los acreedores permanecen. El comprador debe conseguir una lista de todos los acreedores del vendedor y notificarlos antes de que ellos tomen el control del negocio. El aviso debe incluir informes tales como el precio de compra, los nombres y las direcciones del comprador y el vendedor, y el nuevo domicilio donde el vendedor puede ser encontrado, entre otras cosas. Investigue a sus leyes locales por los requisitos exactos.

¿Debo Consultar a un Abogado al Comprar o Vender un Negocio?
Comprar y vender un negocio consiste en muchas negociaciones y contratos. Un abogado puede asistirle en el proceso de la negociación para ayudarle a conseguir lo que usted desea para su futuro negocio. Un abogado puede también ayudarle a tamizar por medio de los documentos financieros para determinar lo relevante a la transacción de la venta. Un abogado puede también arreglar los procesos de las ventas de las propiedades inmobiliarias, si usted desea ultimadamente comprar o vender la característica del negocio.

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Venta y fusión de empresas: una solución para tiempos de crisis

Las fusiones, adquisiciones y agrupaciones de cadenas están respondiendo a un efecto de la economía empresarial.

Cada vez son más las pymes que echan el cierre antes de sopesar las diferentes opciones que existen para sobrevivir. La fusión o la venta son oportunidades viables para dar continuidad a las empresas que casi no se tienen en cuenta por los empresarios. Esta tendencia, además de permitir la prolongación de los negocios que atraviesan malos momentos, es un medio para aquellas enseñas que buscan más potencial para crecer.

En un año de reajuste en el sector de la franquicia, como éste al que parece que nos enfrentamos, la venta y las fusiones y adquisiciones se han convertido en una oportunidad para dar viabilidad a aquellos proyectos que han tenido problemas de financiación económica. Estas opciones de venta, y sobre todo la de fusión de pymes, son muy poco valoradas por los empresarios, y en realidad surgen como una posibilidad aceptable para continuar con la actividad de los negocios.

Las fusiones, adquisiciones y agrupaciones de cadenas están respondiendo a un efecto de la economía empresarial. Por un lado, estas actuaciones son diferentes formas de crecimiento de una empresa ya que en la medida en que una enseña crece busca más potencial adquiriendo redes o la necesidad de grandes grupos con capacidad para crecer que piensan que es más fácil contar con redes ya en funcionamiento que poner en marcha las suyas desde cero.

Por otro lado, para las empresas adquiridas se produce una ventaja en cuanto a la competitividad por lo que supone el respaldo de un grupo fuerte detrás para afrontar la crisis.

Un estudio reciente llevado a cabo por el portal Business For Sale y divulgado por la franquicia, especializada en la intermediación de compra y venta de pymes, VR Business Brokers, revela que el 62% de los brokers de negocios contestaron que necesitaron nueve meses desde la firma de un mandato de venta hasta el cierre de una operación. Sólo el 28% indicaron que el mismo proceso les llevó casi seis meses.

Cada vez son más las pymes que echan el cierre antes de sopesar las diferentes opciones que existen para sobrevivir.

Nueve meses o más para vender una empresa, mientras que en 2008, el estudio apuntó que el promedio podría situarse en 10,7 meses. La forma en que estos periodos se están alargando lleva a pensar que el cierre de una operación no puede producirse antes de un año o más, lo que puede suponer una pérdida de tiempo grave, que finalmente se traduce en pérdida de dinero, para las empresas implicadas.

El estudio aporta que gran parte del problema viene por la vigencia de los mandatos de venta establecidos de 6 a 12 meses. Con estos promedios, el tiempo pierde su importancia. Sería interesante ver cómo se desarrollaría el proceso si se regulara el tiempo de vigencia de los mandatos de venta limitándolos a 90 días.

Una vez firmado el mandato de venta, es aconsejable publicitarlo inmediatamente para darlo a conocer a posibles empresas interesadas teniendo toda la información necesaria recopilada. También es aconsejable facilitar la copia del mandato de venta a otros socios de la empresa, en el caso de que se tengan. Quizá alguno de ellos tenga algún comprador interesado en un negocio de estas características.

Para acelerar la venta, un broker de negocios tiene que preguntar al vendedor si alguien se ha interesado, en un momento dado, por su empresa o ha intentado saber si está en venta. Muchas veces el vendedor puede haber tenido contacto con un potencial comprador para su negocio. Además, debe estar al tanto de las asociaciones empresariales del sector en el que se mueve. A través de sus páginas webs y publicaciones, dichas asociaciones pueden ser un canal adicional para la búsqueda de compradores.

 Un broker de negocios tiene que preguntar al vendedor si alguien se ha interesado, en un momento dado, por su empresa.

Servicios es el sector más proclive a estas soluciones

Son muchos los sectores que se acogen a operaciones de este tipo para buscar una solución de continuidad, aunque no todos lo utilizan con la misma intensidad. El sector de servicios es el predominante en estas operaciones, alcanzando casi la mitad del total, con un 48,4%, según el estudio Informa de movimientos empresariales, realizado por Informa D&B .

Le siguen las actividades de comercio con un 20,4%, aunque si se consideran juntos los dos grupos en los que se han dividido las ramas manufactureras, son estas actividades las que se colocarían detrás de los servicios no comerciales, con el 22,8%.

El sector de la construcción se sitúa a continuación, con un porcentaje mucho menor y aportando sólo el 4,5% del total de las operaciones realizadas. El siguiente es el sector agrario, que ocupa un 2,3% del total, y por último, el sector de extracción no realiza casi fusiones ni adquisiciones, y se sitúa con un 1,6% en última posición.

Para el futuro la venta, fusión y adquisición serán una tendencia general en todos los sectores. En una consulta a 164 ejecutivos europeos, el 51% asegura que mantiene planes de fusiones y adquisiciones y que los resultados de 2008 no les hacen echarse atrás. De hecho, un 16% asegura que la crisis anima a apostar más si cabe por las operaciones corporativas y un 6% habla de “fuerte incremento” en sus expectativas de que su compañía se fusiones con otra. Sólo un 27% cree que ahora no es el mejor momento para este tipo de operaciones.

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El ‘trueque’ entre empresas se pone de moda. Creatividad frente a la crisis

El trueque es casi tan antiguo como el hombre, pero la crisis lo ha vuelto a poner de moda entre empresas. Unas vacaciones de lujo a cambio de una campaña de márketing, mobiliario de oficina a cambio de servicio técnico informático… Todo se puede intercambiar sin que haya efectivo por el medio. Y es que las dificultades fomentan la creatividad.“Este año hemos observado un incremento de las operaciones del 140%-150% respecto al anterior e incluso están aumentando en julio, un mes tradicionalmente de parón”, confirma Jaime Martínez, director general de Acambiode.com, la plataforma de intercambio líder, presente en 22 países. “Cuando las firmas ven que tienen sus almacenes llenos y a los trabajadores parados, se deciden” a ofrecer sus servicios a cambio de productos o servicios de otras.Desde su creación en 2001, esta web ha sido la intermediaria de casi cuatro millones de intercambios, con unas 5.000 nuevas propuestas al mes. Hay inscritas unas 200.000 empresas, y la cifra aumenta a un ritmo de 6.000 al mes.Pero no son sólo las pequeñas empresas y los autónomos los que se apuntan a comprar y vender sin dinero, también existe un servicio Premium para las grandes compañías que realizan transacciones por mucho mayor valor y a nivel multilateral, pero que prefieren mantener la confidencialidad. Unas 300 compañías medianas y grandes, que han tenido que pasar un filtro mayor para dar garantías de su solvencia, optan por estas operaciones para liberarse del stock y conseguir a cambio cosas que necesitan. “El objetivo es proporcionar una herramienta adicional al mercado para que el líquido no sea un freno a la actividad”, explica.¿Las ventajas? “Reducción de costes, mejoras en la productividad con la reducción de stocks y el aprovechamiento de la plantilla, incremento de la facturación, y la posibilidad de conseguir nuevos clientes que en el futuro pueden ser de pago, así como nuevas oportunidades para hacer cosas que de otro modo no se harían en época de crisis”, en palabras del responsable de Acambiode.com. Por ejemplo, si el año que viene su empresa no puede proporcionar una subida de sueldo a los empleados, quizá pueda hacer un intercambio para ofrecerles un seguro médico o algún otro tipo de beneficio social, que no le costaría nada y lograría un plus de motivación para su plantilla, porque “ellos son los que van a levantar la empresa”.

Otro ejemplo. Una inmobiliaria necesitaba aumentar sus ventas y su facturación pero sin posibilidades de realizar mucha inversión, así que contactó con una agencia que le realizó una campaña de márketing a cambio de cederles unos chalés de lujo en Alicante. En plenas vacaciones, puede ser la solución perfecta sin gastar un euro.

Un sistema igual que cualquier compra-venta

 ¿Cómo funciona esta página de intercambios entre empresas? “Como cualquier transacción de compra y venta, de la misma manera que con los proveedores, con un contrato de por medio en el que se establecen las condiciones”, explica Jaime Martínez, director general de Acambiode.com. En el caso del servicio Premium es más complejo porque se accede a una bolsa de intercambios y a un abanico más amplio de gente con la que trabajar.Por ejemplo, si la empresa necesita remodelar su oficina, la firma que se lo soluciona no tiene por qué aceptar productos o servicios de esa primera empresa, sino que acumula una especie de capital que puede emplear en cualquiera de las que integran el Club-Bartering.com, que ofrece todas las ventajas de una cámara de compensación junto con la experiencia de Acambiode.com. La página web de intercambios empresariales recibe más de 1.400.000 visitas mensuales y hay más de 500.000

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MBO: cómo comprar la empresa en la que trabajas

¿Qué hacer si tu empresa planea desinvertir para obtener liquidez? ¿Y si el fundador se jubila y no tiene descendencia? Éstas son sólo dos situaciones en las que puede producirse una venta de la compañía. Sin embargo, hay un camino intermedio: el MBO.

El término anglosajón Management Buy Out (MBO) esconde un concepto tan sencillo como la compra de la empresa por parte de su equipo directivo. O, mejor dicho, la incorporación de dicho equipo al capital de la compañía, puesto que no es habitual que pueda hacerse con el control accionarial total. Como explica Enrique Quemada, consejero delegado de One To One, “esta operación suele requerir la participación del capital riesgo, que es quién la lidera tomando una participación importante en el capital y facilitando el apalancamiento mediante la búsqueda de financiación. Una operación de MBO convierte a los directivos en accionistas con una inversión de capital relativamente pequeña”.

Entonces, ¿por qué es una figura tan poco conocida? Sencillamente, porque no ha gozado de buena imagen. Hasta ahora. “Sociológicamente, los MBO estaban relativamente mal vistos aquí; había cierta resistencia de los directivos para ir a sus patronos y plantearles la compra”, señala Christian Hoedl, socio del despacho Uría y Menéndez.

Las ventajas de una operación de este tipo son claras. Siempre se trata de empresas que presentan un riesgo muy bajo, un futuro previsible y halagüeño, un capital humano ya formado, con una cartera de clientes y con unas marcas consolidadas en el mercado, y sobre todo que son conocidas desde la entraña por aquellos que las van a comprar, es decir, sus gestores. Por tanto, aunque sea una opción más cara que crear una nueva sociedad, el equipo directivo no tiene que partir de cero, sino que se puede beneficiar del lugar alcanzado por la empresa gracias, entre otros, a su propio esfuerzo. Y para los socios financieros, la participación accionarial de los directivos ofrece una garantía de compromiso con el proyecto.

UN NEGOCIO BIEN ENCAUZADO

El MBO es una solución adecuada para múltiples situaciones, aunque “en líneas generales, deben ser empresas en fase de crecimiento, situadas en nichos claros de mercado y en sectores rentables con proyección de futuro y volumen de negocio estable y creciente. La idea esencial es que la empresa debe tener un flujo de caja estable que permita atender las necesidades de inversión, así como repagar la deuda financiera”, apunta el consejero delegado de One To One. Precisemos aún más estos aspectos:

Un negocio rentable. Quemada explica que la empresa “debe ser rentable o tener un gran potencial de rentabilidad futura”, con el fin de generar una caja que permita repagar la deuda.

Resultados y balance saneados. “Su cuenta de resultados y su balance deben estar saneados y con poca deuda”, señala.

Inversiones limitadas. “La empresa no debe requerir inversiones importantes, de forma que la mayor parte de los fondos que genere se pueda destinar al pago de intereses y a la cancelación de la deuda adquirida para la compra”, concluye el CEO de One To One.

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Conozca los pasos a Seguir para Comprar un Negocio Funcionando

El comprar una empresa es un proceso que involucra varios pasos, así como muchos documentos y formatos, además de la intervención de varios profesionales para concluir la operación. A continuación se presenta una secuencia de eventos típica para la compra de una empresa:

Se reúne el Comprador con el Broker para que éste último lo ayude a definir el tipo de negocio más adecuado de acuerdo a sus gustos y preferencias.

El Comprador firma un Contrato de Confidencialidad de la información, a fin de proteger los intereses de los Vendedores de empresas.

El Broker entrega al Comprador información confidencial de los negocios que van de acuerdo a su perfil.

En caso de que el Broker no tenga en cartera negocios que sean del agrado del Comprador, inicia búsqueda en la zona o ciudad de su preferencia.

El Comprador visita los negocios que le interesen en compañía del Broker.

El Comprador realiza su elección y decisión de compra.

El Comprador en conjunto con el Broker, estructuran una Oferta de Compra por escrito, en la cual se establece el precio, condiciones y las condicionantes a la compra del negocio.

El Broker presenta la Oferta de Compra por escrito al Vendedor, acompañada de un depósito como muestra de la seriedad de la oferta.

En caso de que esté de acuerdo con la oferta, el Vendedor acepta y firma la Oferta de Compra.

El Comprador deposita con el Broker el “enganche” o pago inicial para la compra del negocio (normalmente 15% del precio).

El Comprador comienza su investigación y verificación del negocio. Esta etapa también se conoce como el “Due Diligence”, y en ella se contempla la revisión de los aspectos Financieros, Legales, Contables y Fiscales de la empresa.

Se prepara el contrato de compra-venta con apoyo de abogados y se turna al Notario o Corredor Público.

Entre Comprador y Vendedor realizan la toma de inventario final y se ajusta el precio de venta final.

Se liquidan y recontratan empleados.

El Vendedor liquida los pasivos no asumidos por el Comprador.

Se firma ante Notario el Contrato de Compraventa del negocio y el Comprador liquida el saldo pendiente del precio de venta.

Finalmente, el Vendedor entrega al Comprador las llaves del negocio.

Independientemente del proceso, toda transacción de compraventa de una empresa tiene asociados costos para la parte compradora y vendedora. A continuación se relacionan algunos de los gastos más importantes para el Comprador: Precio de venta o enganche; Depósitos, alquileres por adelantado y derechos de piso por el local; Transferencia de contratos, servicios, permisos, licencias, etc.; Constitución de nueva sociedad; Honorarios de Contables, Abogados, Fiscalistas, Corredores Públicos o Notarios; Remodelación del negocio, capital de trabajo adicional y publicidad (en su caso), etc.

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¿Cómo hacer su empresa atractiva para los inversores extranjeros?

La creciente globalización de los mercados y una débil situación económica en España son estímulos para que las empresas busquen en el extranjero los inversores para sus empresas.

Cada vez son más los inversores extranjeros que invierten en España, y empiezan a serlo también los españoles que compran en otros países. Por primera vez en Europa en el 2008 las operaciones de inversión internacional (55%) superan a las de compra locales (45%) y el 59% de las operaciones de inversión Cross-Border fueron realizadas por empresas europeas.

Muchos inversores extranjeros están ansiosos de oportunidades de adquisición en España. Para ellos es un momento muy oportuno para posicionarse en el mercado español, no solamente por las oportunidades de crecimiento que ofrece el país una vez salgamos de la crisis sino por la situación privilegiada para vender productos o servicios en Latinoamérica como región con quien España mantiene una constante y compacta relación comercial. La apreciación del euro es un detractor en este momento para inversores estadounidenses, ingleses o asiáticos porque las operaciones transfronterizas se han encarecido, aunque la situación empieza a revertirse según la tendencia que el mercado de divisas mantiene.

Sin embargo, el proceso de entrada al mercado español no está exento de obstáculos y estos inversores deben sortear una cantidad de dificultades.  Generalmente no están familiarizados con los pormenores del negocio en venta, ni conocen las costumbres culturales del país, las regulaciones gubernamentales, las complejidades del mercado laboral, entre otros. Para posicionar su empresa como un candidato de adquisición más atractivo para el mercado extranjero hay que facilitar el proceso de venta y conducirlo con inteligencia, apoyado de asesores profesionales conocedores de la materia.

Identificar los riesgos asociados a la empresa en venta y a la transacción de compraventa es una labor del comprador y sus asesores. Sin embargo, la actitud del vendedor en exponer y compartir las debilidades y amenazas a que se expone la empresa hoy y aquellas que puedan surgir en un futuro cercano por causas conocidas, es una demostración de confianza que dará sus frutos durante el proceso de venta.

Participar en la Due Diligence

En general es una tarea que realiza un comprador interesado. Los compradores extranjeros ciertamente estarán muy ocupados tratando de entender asuntos legales, regulatorios o medioambientales. El vendedor puede facilitar el desarrollo de la transacción mediante la realización anticipada de investigaciones o tareas que son descubiertas en fases más avanzadas del Due Diligence, tales como preparar un inventario de los activos de la sociedad en venta, que incluya listas de los bienes materiales e inmateriales, la detección de cuál de ellos necesita reparación, los bienes raíces que estén expuestos a potenciales contingencias medioambientales, etc.

También se tienen que tener en cuenta cuestiones relativas al departamento de Recursos Humanos. El departamento debe recopilar  una lista de los empleados y determinar si alguno de ellos podría causar problemas a un comprador internacional. Por ejemplo, si el vendedor emplea a ciudadanos sin papeles de residencia o permisos de trabajo, o evaluar si la salud de los empleados es la adecuada durante la transición a un propietario extranjero.

Expectativas razonables

Los tiempos de ejecución de una adquisición internacional pueden alargarse por asuntos de logística por los viajes con el equipo evaluador de la compra, por la necesidad de crear un ambiente de confianza entre los empresarios de distintas culturas, por los tiempos de transferencia del know how entre empresas que operan en mercados diferentes, etc. El vendedor tiene el reto adicional al tener que valorar si la operación de compra está o no agrandada por estos factores, o si son la consecuencia del retardo del vendedor en la consecución de la financiación requerida o en la aprobación en sus respectivos órganos de dirección o inversión.

Leer el artículo completo en : http://www.laempresafamiliar.com/networking/fondo-editorial/1476/¿como-hacer-su-empresa-atractiva-para-los-inversores-extranjeros

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El capital riesgo se ajusta en el primer semestre de 2009 con caídas de hasta el 49%.

Fuente: ASCRI / Webcapitalriesgo.com   

• La crisis económica mundial impacta negativamente en esta industria, tras años de fuerte crecimiento.  

• La inversión se estima en €678 millones, un 49% menos que en 2008s1 y el número de operaciones cae un 21% hasta 356 operaciones.  

• La inversión en empresas en fase expansión mantiene el protagonismo adquirido en 2008, mientras que los buyouts siguen cediendo terreno. 

 • Escasa captación de nuevos fondos en 2009s1. Sin embargo, se estima que hay €5.300 millones para inversiones en los próximos años.  

• La desinversión alcanzó los 269 millones de euros, cayendo a niveles del primer semestre 2003.  

Inversión  

La actividad de capital riesgo sigue ralentizándose en España en el primer semestre de 2009, como también está sucediendo en Europa y Estados Unidos. La dificultad para atraer financiación bancaria para llevar a cabo operaciones apalancadas ha retraído la actividad de este tipo de transacciones al nivel de mediados de 2004. Un reflejo de la situación actual del mercado es la pérdida de protagonismo de los fondos internacionales, que en 2008 y mediados de 2009 han contribuido al apartado inversor con menos del 20% del total, mientras que en el periodo 2005-2007 superaron holgadamente el 50%. Esto no significa que no sigan trabajando, como demuestra el intento de PAI Partners por adquirir la filial de aparcamientos de Cintra, sino que la reducción del apalancamiento iguala las fuerzas entre inversores industriales y firmas de capital riesgo.  El volumen de inversión estimado durante el primer semestre de 2009 ascendió a €678 millones, lo que supone una caída del 48,5% con respecto al mismo periodo del año anterior. Entre las principales operaciones del semestre pueden mencionarse la adquisición del productor portugués de medicamentos genéricos Generis (Magnum Industrial Partners); la compra de la compañía de álbumes digitales Hofmann (Ibersuizas y Realza Capital); las adquisiciones del grupo de alimentación Siro (Madrigal Participaciones) o de la empresa de servicios de diagnóstico médico por imagen Recoletas (Mercapital). También destacó la compra de tres plantas fotovoltaicas (complejo Manchego Solar) por parte de HG Capital a la aseguradora AIG.  El número de operaciones se resintió en menor medida, con 356 transacciones estimadas que representan un descenso del 21% en relación a las 451 registradas en el primer semestre de 2008. El parcial estuvo en el nivel del número de operaciones alcanzado en 2007 (372) y por encima de 2006 (307). Debe indicarse que sigue siendo elevada la proporción de ampliaciones en antiguas participadas, estimándose un peso similar al 45,7% al registrado a mediados de 2008. Este dato sustenta la importancia que otorgan actualmente los inversores a la gestión de la cartera.  La caída en el volumen de inversión está directamente relacionada con el descenso del número de operaciones superiores a €10 millones, o middle market. Se estimaron 14 operaciones de este nivel por un importe conjunto de €400 millones, frente a las 26 (€ 962 millones) realizadas en 2008s1. Deben destacarse las 81 operaciones estimadas entre €1 y 10 millones, siendo sólo nueve menos que las llevadas a cabo en el primer semestre de 2008. No se registró ninguna operación por encima de 100 millones, mientras que hace un año se realizaron dos.  Los sectores que atrajeron un mayor volumen de inversión fueron Medicina/Salud, con un peso del 25%, Productos de consumo (23,5%) y Energía y Recursos Naturales (11,5%). Al considerar el porcentaje del número de operaciones la categoría Informática acumuló un peso del 22%, seguido de Productos y servicios industriales, Otros Servicios y Biotecnología, con un peso aproximado del 9,5% cada uno.  Según la fase de desarrollo de la empresa participada casi la mitad del volumen invertido y el 59% del número de operaciones recayó en empresas en vías de expansión, como es el caso del grupo de alimentación Siro o el portal de comercio electrónico Buy Vip. Los buyouts representaron un 35% de la inversión, un peso casi idéntico al alcanzado a mediados de 2008, con operaciones como las efectuadas en Generis, Manchego Solar, Hofmann o Recoletas, entre otras. Sin embargo la restricción de crédito condicionó para que se llevaran a cabo sólo 12 operaciones, 4 menos que en el primer semestre de 2008 y 16 menos que en el mismo periodo de 2007. La financiación de empresas que se encuentran en fases semilla y arranque significó un 11% del volumen y un 36% del número de operaciones.  

Desinversión

El volumen desinvertido, a precio de coste, se estimó en €270 millones, que supone una caída del 15% en relación a los €316 millones registrados en la primera mitad de 2008. La venta a terceros representó el 45% del total, seguido de la recompra de participaciones por parte de accionistas originales (15%). Las ventas entre entidades de capital riesgo o la provisión o pérdida total de la inversión registraron un 14% cada una de ellas.  Entre las principales operaciones del semestre puede indicarse el secondary buyout, o venta entre entidades de capital riesgo, de la concesionaria de ITV Atecsa, traspasado por los fondos gestionados por N+1 a fondos de infraestructuras y private equity de Ahorro Corporación. También se produjo la venta de tres parques parques eólicos en Soria, gestionados por Eolia Renovables, a una filial de la alemana RWE. Por su parte, 3i acordó la venta con el operador de secondaries Cipio Partners de diez participadas de su cartera europea de venture capital, entre las que se encontraba la española Buy Vip.  

Nuevos recursos captados

A 30 de junio de 2009 no se produjo el cierre de ningún fondo de capital riesgo de tamaño relevante, aunque sí que hubo incrementos de recursos de entidades de capital riesgo de capital variable. Se estima que los nuevos recursos captados ascendieron a €300 millones, frente a los €1.803 millones contabilizados en el primer semestre de 2008.  Debe recordarse de la captación de fondos de sociedades gestoras suele realizarse con una periodicidad de entre 4-5 años, tarea que fue cubierta por las principales entidades de capital riesgo nacionales entre 2006-2008. Se estima que existen recursos por importe de €5.300 millones para inversiones.  Un aspecto que está generando expectativas e incertidumbre entre proveedores de financiación es cómo afectará al sector la nueva regulación de entidades de capital riesgo en Europa y Estados Unidos, como consecuencia de la crisis financiera.  

Perspectivas para 2009

Puede que en el primer semestre de 2009 la actividad inversora haya tocado fondo y durante la segunda mitad del año se produzca un impulso. Si se igualara el volumen invertido en 2008 (€3.026 millones) significaría que se habría completado un segundo semestre extraordinario, confirmando la recuperación. Esto significaría situarse por encima de los registros alcanzados en 2008s2 (€1.709 millones) y en 2006s2 (€1.877 millones), y a un nivel cercano a 2007s2 (€2.510 millones). Sin embargo, sería muy positivo para la industria acercarse a  los €2.500 millones en 2009, un importe que se consideraba ambicioso no hace tanto tiempo.

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Es el momento de encauzar las inversiones del ladrillo hacia internet

Eneko knörr, fundador de empresas como Hostalia e Ideateca e inversor, cree que este es el momento ideal para lograr un trasvase de capital desde el ladrillo hacia empresas de Internet. Hace un par de meses creó junto a un ramillete de exitosos emprendedores la Asociación de Inversores y Emprendedores de Internet (AIEI) , desde donde pretenden ayudar a emprendedores a desarrollar sus ideas y trasformarlas en negocios. A continuación se reproduce una entrevista de Eneko a El Economista.

¿Cuántas personas conoce que se hayan hecho ricas gracias, exclusivamente, a Internet? 

Desde la Asociación de Inversores y Emprendedores de Internet (AIEI) están convencidos de que pueden ser muchas más de las que imagina. “Lo que sucede es que la gente piensa que es un medio que no da dinero y es poco serio”, dice Eneko Knörr, uno de sus socios fundadores, que espera cambiar esta percepción desde este organismo de reciente creación. “Se trata de ayudar a que la gente invierta en Internet y que quien tenga una idea de negocio en este medio pueda desarrollarla”. AIEI cuenta para ello con la experiencia de haber aprendido de la llamada crisis de las puntocom a principios de década. 

¿Por qué es necesaria una asocación que agrupe a los inversores y emprendedores digitales? 

Nosotros somos emprendedores e inversores, y vimos que podíamos juntar estas facetas y ayudar a otros que también quisieran emprender un negocio en Internet. La idea de crear AIEI nació de nuestras inquietudes. Los fundadores quedábamos de vez en cuando para comer y compartíamos la idea de que muchos emprendedores del medio se ven solos. Nos llegaban propuestas a nivel particular para ayudarles, y ahora podemos solucionarlas como colectivo. También vemos que muchas empresas no están dando bien sus pasos hacia Internet y queremos encauzarles. 

¿Son rentables las páginas web? 

Digamos que se desconocen muchas cosas. En los últimos años, las inversiones han estado orientadas a lo fácil, que era el ladrillo. Ahora, creemos que es el momento de encauzarlo hacia Internet porque, aunque mucha gente siga pensando que no es rentable, es un sector que da dinero, como cualquier otro. 

¿Cuáles son los cometidos de esta asociación? 

Para nosotros es importante la labor que queremos hacer como lobby para dar a conocer las inversiones en Internet y fomentar el sector, porque cuando aparece en la televisión es para dar malas noticias y se considera un medio poco serio. Lo que hacemos es seleccionar proyectos de emprendedores y ofrecer orientación. No entramos en realizar una consultoría exhaustiva, pero sí en buscar socios e inversores.  La crisis ha acentuado la falta de financiación de muchas empresas, que no consiguen encontrar inversores. 

¿Eso también se nota en Internet? 

Sí, y se acusa más aún. En un banco, cuando dices que tienes una empresa industrial, con productos concretos, te prestan más atención que si vas para pedir un crédito para una compañía que no es física, sino que está en Internet. Para nosotros, como asociación, lo importante es cambiar esto y que se vea este medio como algo serio. 

¿También es más difícil convencer a un inversor para que ponga su dinero en la Red? 

Ahora mismo, si alguien presenta un proyecto de componentes para móviles, por ejemplo, el inversor puede ver la fábrica, tocar los productos… lo concibe como algo tangible y, por tanto, más viable que si lo que le presentan es un servicio web. 

¿Cómo se pueden estimular las inversiones en Internet? 

Hay pocos inversores que están al día de cómo funcionan los negocios en Internet, aunque por suerte está entrando gente joven, más familiarizada con el medio y que ha aprendido en mercados más asentados, como Estados Unidos. Pero, por lo general, el capital riesgo está en manos de gente que no lo conoce. 

¿Ése es también uno de los objetivos de AIEI, enseñar a hacer negocios en la Red a quienes tienen dinero para invertir? 

Exacto. Por un lado, se trata de que los emprendedores, aquellas personas que quieren entrar en Internet con su idea de negocio, sepan muy bien en qué consiste el medio. Mucha gente tiene una idea y piensa que puede funcionar, pero se encuentra con que a veces no sale adelante porque proviene de un sector ajeno a Internet y desconoce cómo funciona este medio. Por otro lado, también buscamos una labor de evangelización, es decir, enseñar a invertir y demostrar a los inversores que Internet es rentable y que se puede ganar dinero con él como con cualquier otro sector. Actualmente, la idea general que se tiene es que no da dinero, y no es cierto. 

¿Es usted de los que piensan que Internet puede convertirse en un importante motor económico en un futuro próximo? 

En AIEI estamos totalmente convencidos. El 90% de los jóvenes menores de 15 años están conectados a Internet, o al menos lo conocen, y se pasan muchas horas delante del ordenador. Esa generación no tendrá problemas en aceptarlo como un medio donde se puede emprender e invertir, y es un público muy potente como consumidores

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500 millones de euros para la nueva línea de financiación ICO para el sector turístico

 

El consejo de ministros ha aprobado, el pasado día 24 de julio de 2009, un acuerdo por el que se regula una nueva línea de préstamos del Instituto de Crédito Oficial (ICO) de 500 millones de euros con cargo al presupuesto del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio.

La línea se denomina Plan FuturE, permanecerá abierta hasta el agotamiento de los fondos o el 31 de diciembre de 2009 y financiará inversiones del sector turístico en nuevas infraestructuras y/o equipamientos.

Podrán recibir apoyo económico empresas con domicilio social y fiscal o establecimiento en España que desarrollen su actividad dentro del sector turístico español: compañías propietarias o que exploten establecimientos hoteleros, apartamentos y campamentos turísticos, alojamientos rurales, establecimientos de restauración, agencias de viajes y establecimientos de oferta turística complementaria.

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Una oportunidad de alto riesgo

Desde principios de año hemos visto una relajación en los spreads de los bonos de alto rendimiento. La tasa de impagos implícita con estos niveles es del 33,10%.

 Es cierto que la mayor tasa de impagos jamás vivida se dio a principios de los años 30, situándose entorno al 16%, pero también es cierto que nunca nos habíamos enfrentado a una crisis como ésta. Las rentabilidades que está ofreciendo este activo son muy atractivas pero el riesgo todavía es alto. Si la situación mejora, estos bonos podrían tener un futuro muy próspero.

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En el primer semestre, los inversores ‘financiaron’ a las compañías españolas con 5.274 millones

Los expertos no paran de repetir que, ahora que los bancos se lo piensan mucho a la hora de otorgar créditos a los empresas, cada vez son más las cotizadas que acuden al mercado en busca de liquidez. No hay más que ver las cifras de ampliaciones de capital. De enero a junio de este año, los accionistas han prestado 5.274,4 millones, por los 366,1 millones del mismo período de 2008.

“No cabe duda de que estamos viendo una sustitución de modos de financiación. No es que de repente las empresas necesiten mucho más dinero que el que demandaban otros ejercicios, que las hay, sino que la parálisis del sector bancario les ha obligado a buscar liquidez entre los inversores”, explica Ignacio Cantos, director de análisis de Atlas Capital.

De hecho, también se han disparado las emisiones de bonos, y las de preferentes, de las que en seis meses se han visto nada menos que 26 colocaciones, por las dos que hubo en todo 2008.

Por sectores, este año las compañías que más papel han repartido en el mercado español son las entidades financieras, las inmobilarias y… las compañías de energía. Sin embargo, este desglose nos da la primera pista de algo que deja claro Ignacio Cantos: en el mundo de las ampliaciones de capital, las grandes operaciones distorsionan la foto general.

Cifras contundentes incluso sin los grandes

El gran ejemplo de 2008 fue Santander, con la ampliación de 7.194 millones que relizó a finales de año. Esta cifra supone casi el 80% del dinero que captaron en el mercado las cotizadas con este tipo de operaciones.

En 2009, la macro operación más importante de lo que va de año ha sido la de Gas Natural. La gasista emitió cerca de 450 millones de nuevas acciones por un importe superior a los 3.500 millones de euros para financiar la compra de Unión Fenosa.

Pero, si descontamos las ampliaciones de Santander en 2008 y de Gas Natural en 2009, las cifras siguen hablando por sí solas. En todo el año pasado, el total de dinero que movieron las ampliaciones fue 618 millones de euros, mientras que de enero a junio de este año, ya van 1.772 millones.

Menos deuda, más recursos, compras…

Los motivos que han tenido las compañías españolas para inundar de papel el mercado también han sido de lo más variopintos.

Están los clásicos, como la necesidad de reducir el nivel de endeudamiento: es el caso de la inmobiliaria Afirma, que fue la primera empresa en ampliar capital en 2009. O la intención de reforzar el balance, como Avanzit. O la necesidad de cumplir con los bonistas (como Jazztel, con su recompra programada de bonos convertibles).

También están los que piensan en aprovechar “las posibles oportunidades de crecimiento empresarial que puedan presentarse”, como explica el folleto de su ampliación que NH Hoteles presentó a finales de junio. O los que necesitan mucha tela para cortar una gran operación, como Gas Natural y su compra de Unión Fenosa, o a menor escala Bankinter y su adquisición del 50% que le faltaba de Línea Directa Aseguradora.

Este año también ha existido la modalidad “lo quiero todo para mí”, que protagonizó Mapfre. La aseguradora emitió más de 124 millones de nuevos títulos en marzo para “ofrecer a los accionistas la posibilidad de destinar el importe del dividendo con cargo a 2008 a la suscripción de acciones de nuevas acciones de la sociedad”. Así, por cada 22 acciones el inversor recibía el el importe necesario para desembolsar una acción nueva, explicaba Mapfre en el folleto de la ampliación.

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La prima de riesgo del bono español se reduce un 60% desde máximos

Invertir a tiempo en deuda española está siendo negocio rentable para aquellos que hayan sabido ver la oportunidad. El rendimiento del bono español ha acortado las diferencias con el bono alemán a gran velocidad. Tan sólo medio punto porcentual supera ambas rentabilidades.

Fernando Martínez – Madrid – 07/08/2009

La percepción del mercado de que sólo Alemania ofrecía garantías sólidas de supervivencia cuando la tormenta económica arreciaba abrió a comienzos de año una oportunidad de inversión que está cerca de cerrarse. La diferencia entre el rendimiento del bund alemán a 10 años, el valor más líquido de la renta fija europea, y el bono español del mismo plazo ha pasado en menos de medio año del casi 130 puntos básicos (1,3 puntos porcentuales) a 54,6 puntos.

La renta fija recibe su nombre de que la rentabilidad la aporta un cupón periódico que es una cantidad fija. Lo que sí que varía es el precio del activo cuando se negocia en el mercado secundario. Esto hace que conforme disminuye el precio del activo, aumenta su rentabilidad medida en términos porcentuales. Así, el rendimiento del bono alemán ha estado consistentemente por debajo del de el español. La crisis ha acentuado esta diferencia ante la huida de la inversión hacia aquellos activos que son percibidos como más seguros.

En cualquier caso, la presión sobre los mercados financieros se ha ido relajando notablemente y la deuda soberana da buena fe de ello. Así, la rentabilidad del bono español ha pasado de los niveles próximos al 4,5% que registraba en febrero y a mediados de junio para situarse ahora en el 3,92%. Se trata de un ajuste de casi el 13% que tiene su equivalencia en el aumento del precio.

El descenso es todavía mayor si se toman como referencia los niveles inmediatamente posteriores a la declaración de bancarrota de Lehman Brothers, el pasado 15 de septiembre, que provocó un pánico de dimensiones planetarias. Entonces, el bono soberano español llegó a situarse en el 4,75%, con lo que el descenso experimentado desde entonces es de nada menos que el 17,4%.

El castigo que sufrió la deuda nacional a comienzos de este año también estuvo directamente relacionado con el hecho de que el 19 de enero la agencia de calificación Standard & Poor’s retiró a España la máxima calificación crediticia, la triple A, y le otorgó una nota de AA+.

El argumento principal fueron “las debilidades estructurales de la economía española”, en particular, el rápido incremento del déficit público tras varios años de equilibrio en las cuentas del Estado. En síntesis, la triple A implica una solvencia financiera incólume y muchos fondos de pensiones del mundo entero tienen el mandato de invertir sólo en bonos que tengan la máxima calificación. Además, un grado menor de calificación implica que los inversores exigirán más rentabilidad, ante el aumento del riesgo, lo que eleva los costes de financiación.

La tensión se ha relajado notablemente en todos los mercados financieros, ante la mejoría generalizada de las expectativas económicas y la convicción de que el mundo podrá evitar la depresión. Un ejemplo de esto es el índice Ted Spread, que mide el riesgo que supone estar en el mercado interbancario. Es el diferencial que hay entre el tipo interbancario Líbor a tres meses en dólares y la deuda del Tesoro estadounidense en el mismo plazo. Esta prima de riesgo ha caído ya a niveles de hace dos años y ha pasado de los 463,6 puntos básicos registrados después de Lehman Brothers a menos de 30 puntos (0,3 puntos porcentuales). Los mercados de renta fija se normalizan.

La política de los bancos centrales

Reino Unido. El Banco de Inglaterra aprobó ayer ampliar el programa de compra de activos iniciado en marzo y para el que destinará 50.000 millones de libras adicionales; el volumen total será de 175.000 millones. La decisión provocó un repunte inmediato del 4,3% en el precio del bono a 10 años. Los tipos en el Reino Unido están al 0,5%.

EE UU. La Fed se reunirá la semana que viene y deberá decidir si prorroga o detiene su programa de compra de activos (TALF) para apoyar a la economía y que concluye este año. Bajo el programa TALF, la Fed ha gastado 300.000 millones de dólares en comprar activos. El precio del dinero está entre el 0%y el 0,25%.

Zona euro. El BCE dejó ayer los tipos en el 1% e inició en julio pasado un programa para comprar cédulas hipotecaria de calidad, tanto el mercado primario como en el secundario y en el que empleará un montante de 60.000 millones de euros. El plan de liquidez estará en vigor hasta junio del año que viene.

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Los inversores vuelven a confiar en los fondos

La recuperación de la confianza, la pérdida de atractivo de los depósitos y la mayor estabilidad macroeconómica han permitido romper una racha negativa de nueve trimestres.

La renta variable ha dejado de ser la oveja negra dentro de las carteras de los inversores europeos. Después de nueve trimestres consecutivos de salidas de dinero de este tipo de productos, los fondos de bolsa europeos han recobrado el protagonismo perdido con unas suscripciones netas(diferencia entre entradas y salidas de capital) de 34.000 millones de euros entre abril y junio de 2009, según datos de Lipper FMI.

La tendencia no sólo ha dado un giro de 180 grados para los fondos de renta variable, sino que el resto de productos de inversión colectiva también capta capital en lo que llevamos de año. Los fondos domiciliados en Europa registran entradas netas de 55.000 millones de euros.

Estas cifras suponen un respiro y un brote de optimismo para las gestoras de fondos, que han sufrido durante los últimos dos años los mayores reembolsos de su historia y, por lo tanto, grandes caídas en su beneficio. Sólo durante 2008, los fondos de inversión europeos vieron salir 335.000 millones de euros, en torno a un 5% de su patrimonio actual.

Fundamentos

Los expertos achacan este cambio de tendencia a tres razones: la subida de la bolsa y la recuperación de cierta confianza por parte de los inversores; la pérdida de atractivo de productos de renta fija como los depósitos; y la estabilización de los datos macroeconómicos.

«Después de una escalada continuada de los mercados bursátiles, los inversores piensan me lo estoy perdiendo y entran en el mercado», asegura Borja Durán, consejero delegado de Family Office Solutions. Subidas como la del EuroStoxx 50, del 16% durante el segundo trimestre del año, o el Ibex 35, del 25% durante el mismo periodo, no han pasado desapercibidas para unos ahorradores que cada vez son más receptivos al riesgo. De hecho, el índice de confianza profesional de Bloomberg muestra que la confianza de los inversores se encuentra en máximos de los últimos dos años.

Los productos de bolsa europeos captaron 34.000 millones en el segundo trimestre

A este factor hay que unirle que los ahorradores tienen elevados niveles de liquidez que en cualquier momento puede regresar al mercado, principalmente por el vencimiento de productos de renta fija. La bajada de tipos –que han pasado del 4,25% al 1% en Europa en menos de un año– ha restado atractivo a productos como los depósitos bancarios, uno de los mayores competidores de los fondos en el último año y medio, o a la renta fija a corto plazo.

«El año pasado se produjo un cambio de distribución de activos hacia posiciones extremadamente conservadoras. Esperamos que ahora los inversores aumenten el riesgo de sus carteras progresivamente buscando un equilibrio más sensato», opina Juan Bertrán, socio y gestor de Cartesio.

Otro de los impulsores del cambio de tendencia ha sido la estabilización macro. «La bolsa está descontando un escenario de ralentización más reposado, y no el catastrofismo que se respiraba hace un año», explica Rafael Hurtado, director de Multigestión Popular Gestión.

A pesar de estas señales de optimismo, los expertos no descartan sustos de cara al futuro, sobre todo en el corto plazo, por lo que recomiendan que los ahorradores que se estén planteando entrar en bolsa lo hagan escalonadamente. Además advierten la importancia de tomar las decisiones con un horizonte temporal de largo plazo y diversificando lo máximo posible las posiciones.

Situación española

Al igual que en Europa, en España se ha registrado un ligero cambio de sentimiento respecto a los fondos de bolsa, aunque siguen saliendo más inversores de los que entran. Estos fondos sufrieron unos reembolsos netos de 3 millones en julio, que alcanzan los 585 millones de salidas en lo que llevamos de año, según datos de VDOS Stochastics.

España va por detrás respecto a la tendencia europea de elevar la exposición al riesgo

Donde se aprecia más interés por parte de los inversores españoles es en los fondos de bolsa emergente y norteamericana.

La peor crisis

Los gestores empiezan a ver la luz al final del túnel. La subida de la bolsa y la entrada de nuevos inversores podrían poner punto y final a la peor crisis de la historia para el sector de la gestión de activos. Durante la misma, cientos de hedge fund se han ido a pique; los inmobiliarios han tenido que cerrar sus puertas; el sector ha sufrido la mayor estafa financiera de la historia, perpetrada por Madoff; e incluso los productos más seguros, los monetarios, han dado más de un susto.

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El Consorcio de Seguros defiende la solvencia del sector y no descarta las fusiones

En un entrevista concedida a Europa Press con motivo de los dos años del inicio de la crisis ‘subprime’, Machetti reconoció que la crisis está afectando al sector asegurador y a algunos ramos más que a otros, pero que en los últimos tiempos el Consorcio sólo se ha encargado de liquidar entidades pequeñas de carácter mutual y sin actividad, que no dejaban deudores entre sus asegurados.

Por esta razón, Machetti resaltó que, a su juicio, no habrá “mayores sorpresas” en el sector, aunque reconoció que es la Dirección General de Seguros y Fondos de Pensiones el organismo que realmente conoce la situación de cada entidad.

En este sentido, el director de seguros también señaló que otra muestra de la gran solvencia del sector es la reciente reducción del recargo del Consorcio para la liquidación de entidades, ya que al bajar la actividad en materia de liquidación se puede aplicar una política general de abaratamiento en este proceso. Machetti señaló que esta medida no tendrá ningún impacto negativo en las cuentas del Consorcio, porque sólo dejará de ingresar unos 55 millones de euros anuales.

Asimismo, destacó que el sector asegurador es “especialista en tratar y gestionar los riesgos”, por lo que la crisis le está pasando una menor factura que a otros sectores. Sin embargo, resaltó que aunque el tamaño medio actual de las entidades es mucho mayor que hace unos años, el crecimiento continúa produciéndose, por lo que “nunca” deben descartarse operaciones de fusión.

“Las aseguradoras revisarán sus condiciones y precios

Por otro lado, el director del Consorcio resaltó la importancia de garantizar las transacciones del crédito, ya que, a su juicio, dada la negativa evolución de la morosidad en los últimos meses, “es inevitable que las aseguradoras revisen sus condiciones y precios y también sus criterios de aceptación de riesgos”.

En este sentido, recordó que el convenio firmado entre el Consorio y Unespa para colaborar en el mantenimiento de la capacidad de este ramo, al que se han unido casi todas las entidades que operan en el sector, pretende “sostener el potencial del sector y evitar que un importante volumen de transacciones, sobre cuya solvencia no hay razones técnicas para dudar, deje de ser realizada por falta de tamaño”.

La participación del Consorcio en el convenio se concreta en una participación directa y proporcional en algo más del 5% de todas las operaciones de seguro, y por otro, en la protección de cierto tramo de las eventuales pérdidas, lo que permitirá respaldar un importante volumen de transacciones de difícil evaluación, pero potencialmente superior a 20.000 millones de euros.

En este sentido, el director del Consorcio también recordó que el seguro de crédito es un apoyo fundamental por su efecto “multiplicador en la economía”, ya que de cada euro de la prima de seguro respalda transacciones que superan el valor de ese importe (ese efecto es variable, según el grado de morosidad y por tanto el nivel de riesgo).

En relación a la evolución del beneficio del Consorcio, el director señaló que la tempestad Klaus no permite prever un beneficio similar al de 2008, cuando el CSC obtuvo más de 920 millones de euros.

No obstante, señaló que si no se registra ningún incidente más, podría terminar el ejercicio con “equilibrio”, al tiempo que recordó que la parte fundamental del negocio de la actividad son los riesgos de naturaleza catastrófica, y que la forma de tratarlos consiste en acumular importantes reservas en ejercicios de buen resultado.

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La demanda mundial de oro “como inversión” se dispara un 46%

La demanda global de oro cae un 9% interanual por la crisis y su mayor precio en el segundo trimestre del año. Sin embargo, la demanda de metal amarillo “como inversión” crece un 46% respecto al segundo trimestre de 2008

Efe

La demanda mundial de oro ha caído un 9% en el segundo trimestre del año frente al mismo período de 2008 debido tanto a las difíciles circunstancias económicas derivadas de un contexto de crisis como el actual como a su mayor precio.

Así lo aseguró este miércoles el Consejo Mundial del Oro (WGC en sus siglas en inglés), asociación con sede en Londres que agrupa a las compañías mineras más importantes del mundo con el objetivo de estimular la demanda de este metal.

En su informe sobre el comportamiento del mercado del oro desde abril hasta junio, el WGC explica que en términos de valor, calculados en dólares, entre este año y el anterior se ha producido una caída de las ventas de en torno a un 6% hasta situarse en 21.300 millones de dólares (unos 15.000 millones de euros).

Esta bajada se explica en parte por el descenso del sector de la joyería, cuyas ventas cayeron un 22% frente a las registradas un año antes, además de por la crisis económica y los altos precios, que en algunos países han alcanzado incluso cifras récord. También descendió notablemente la demanda de oro del sector industrial, concretamente un 21%,  según esta misma fuente.

Sin embargo, mientras que la demanda total de este metal fue menor durante este segundo trimestre de 2009 que en el mismo período del año anterior, la demanda de oro “como inversión” -donde se incluyen lingotes, monedas y los llamados “fondos negociables del oro”-, aumentó notablemente en este mismo período, concretamente un 46%.

Asimismo, la venta al por menor se incrementó un 12% frente a lo ocurrido hace un año y un 23% respecto al primer trimestre de 2009. En opinión del director ejecutivo del WGC, Aram Shishmanian, “la demanda de oro como inversión registró un trimestre fantástico, lo que indica una percepción cada vez mayor -en los mercados- de que es un activo importante e independiente”.

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Funcas duda de que refinanciar la deuda de las inmobiliarias sea la solución para su supervivencia

Madrid.- La Fundación de las Cajas de Ahorros (Funcas) teme que la morosidad a la que se enfrentarán las entidades financieras durante el próximo año y medio alcanzará “niveles preocupantes” del orden de entre el 7% o el 8%, niveles similares a los de la crisis de principios de los noventa.

El director de Análisis Financiero de Funcas, decano de la Facultad de Económicas de Granada y consultor de la Reserva Federal de EEUU (Fed), Santiago Carbó, avisa de que el recurso a la refinanciación de los créditos como vía para aminorar los impagos no es la panacea porque “sirve de poco si no se reactiva la economía”.

La supervivencia de muchas promotoras inmobiliarias, que acaparan gran parte de la morosidad bancaria, ha sido posible hasta ahora porque “se han podido refinanciar”, si bien la duda es “cuánto tiempo se pueden refinanciar” en plena caída de las ventas de viviendas.

Además, recuerda que la morosidad “tiene mucho que ver con el paro” a causa de los impagos en las hipotecas de particulares que se quedan sin empleo. Por ello, precisa que las cajas “podrían tener algo más (de morosidad) que el resto de las entidades porque están en el ojo del huracán” como principales concesionarias de créditos hipotecarios.

Preguntado por el inicio de la recuperación, Carbó afirma que “ya ha pasado la fase de mayores complicaciones, de congelación, de pérdidas financieras”, aunque reconoce que “no se sabe en términos temporales cuando va a acabar” la crisis.

Hasta cinco años de fusiones

En este contexto, Carbó apunta que “se producirán muchísimas fusiones entre cajas” porque “no hay más remedio”, aunque avisa de que este proceso no se producirá de un día para otro. En su opinión, la normalización del sector podría llevar “entre tres y cinco años”, puesto que “las fusiones tardan muchísimo y son larguísimas”.

Así, el escenario que se avecina será el de “un negocio que crecerá poco y reflejará el estado de la economía española, en la que no habrá grandes sectores para absorber el paro”. “Vienen años muy duros”, sentenció.

Así pues, el responsable de Funcas pronosticó que “el crédito se recuperará suavemente” y confió en que el proceso de normalización en el sector bancario sea más ordenado en el caso de España por efecto del Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria (FROB). Si bien, echó de menos algo más de claridad sobre el veto autonómico a las fusiones entre las cajas.

Finalmente, Carbó indicó que todo ello ocurrirá en un escenario de tipos de interés en la zona euro que “estarán en los próximos seis u ocho meses en niveles parecidos” a los de ahora, en el entorno del 1%. En todo caso, “podrían cambiar cuando se reactive la economía y haya más presión de la inflación”, señaló para insistir en que “volverán a subir, pero no de inmediato”.

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Cámaras: Confianza empresarial para primer trimestre sufre brusco deterioro

La confianza empresarial se mantiene en cuarto trimestre, gracias al empleo (23/10)

Las empresas españolas se enfrentan al cuarto trimestre con optimismo: aumentará la contratación a final de año (23/10)

Madrid, 25 ene (EFECOM).- La confianza de los empresarios en la economía española para el primer trimestre del año ha sufrido “un brusco” deterioro, aunque son más optimistas que la media de los empresarios de la Unión Europea (UE), según unos informes de las Cámaras de Comercio.

Estos resultados están recogidos en el Informe “Perspectivas 2008 de España y Europa” -elaborado mediante una encuesta a más de 84.000 empresarios de la Unión Europea (UE)- y en el Indicador de Confianza Empresarial (ICE), que recoge las perspectivas de los empresarios en la economía española para el primer trimestre de 2008, y que se extrae de una encuesta a más de 5.000 compañías del país.

Este último informe revela que la confianza de los empresarios españoles en la economía del primer trimestre de 2008 cae hasta los 2,4 puntos negativos, lo que supone una previsión de retroceso de la actividad, y un valor “muy por debajo” de los 15,7 con los que empezó 2007.

Estos datos se explican, sobre todo, por la caída en la cifra de negocio, que se ha reducido hasta tocar valores negativos de 13 puntos, una cifra mucho más pesimista que la del primer trimestre de 2007, que fue de 17,1 puntos positivos.

También sufrieron caídas las expectativas en cuanto a precios de venta, inversión y trabajadores con contrato, que quedan en los 30, 4 y 1,7 puntos, respectivamente.

La de exportaciones es la única variable que se incrementa de forma interanual, concretamente ocho décimas, hasta los 19,8 puntos.

Aunque las Cámaras constatan una pérdida de confianza “generalizada” en las perspectivas de todos los sectores, indica que es “más acusada” en la construcción, que alega dificultades de financiación y la moderación de los precios de venta para prever una futura limitación de la actividad.

Destaca el caso de la industria, que reduce sus expectativas de negocio a pesar de que prevé un “positivo” comportamiento de las exportaciones.

Por tamaño de empresa, las Cámaras aseguran que hay moderaciones de la confianza en todos los sectores, aunque las más pesimistas son las empresas de 10 a 49 empleados, y especialmente las que tienen menos que nueve, que sitúan su confianza en valores negativos.

Por otro lado, el informe de perspectivas sobre la UE y España destaca que los empresarios españoles superan la media europea respecto al optimismo con el que creen que evolucionará su negocio -especialmente en las ventas internas y en la inversión-, aunque de una forma más moderada respecto a la del ejercicio anterior.

Este documento -que analiza las perspectivas empresariales sobre cifra de negocio, ventas nacionales, exportaciones e inversión- indica que los empresarios más optimistas en su previsión de cifra de negocio, ventas internas y empleo son los chipriotas, mientras que los húngaros son los más agoreros en estas variables.

Los empresarios de España ocupan, respectivamente, los puestos dieciocho en cuanto a las previsiones de mejora de las cifras de negocio, y la posición catorce en la de ventas nacionales y empleo, respectivamente.

Los daneses son los que más confían en mejorar sus exportaciones este año y los de Reino Unido los que menos, mientras que los españoles se mantienen en una posición intermedia (puesto quince).

Por último, Polonia alberga a los empresarios con más confianza en mejorar la inversión en 2008 y Hungría a los más pesimistas, a la par que España, en el puesto quince, está “entre los más dinámicos, según las Cámaras.

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2015 Bizalia