La venta de un negocio propio, familiar es, para muchos dueños hoy en día, una necesidad por falta de una sucesión dentro la familia. Cuando llega el momento de decidirse por una venta (traspaso), la primera decisión a tomar es: ¿voy a vender mi empresa yo mismo, o encargo a algún profesional? En este artículo revisamos cuáles argumentos hay para la una o la otra posibilidad.   Este es la tercera y última parte de tres articulos en los cuales hablamos sobre las diferencias entre una gestión propia de la venta de su empresa, o usar un profesional para el proceso de la venta.   ...

  La venta de un negocio propio, familiar es, para muchos dueños hoy en día, una necesidad por falta de una sucesión dentro la familia. Cuando llega el momento de decidirse por una venta (traspaso), la primera decisión a tomar es: ¿voy a vender mi empresa yo mismo, o encargo a algún profesional? En este artículo revisamos cuáles argumentos hay para la una o la otra posibilidad. Este es la segunda parte de tres articulos en los cuales hablamos sobre las diferencias entre una gestión propia de la venta de su empresa, o usar un profesional para el proceso de la venta.   ...

  No puedes cambiar los resultados de tu empresa de un día para otro pero, si preparas la valoración con tiempo y aplicas algunos trucos, comprobarás que no es tan difícil mejorar la imagen de tu compañía, y esa estrategia repercutirá en el precio de venta.   El fondo de comercio es la auténtica joya de una empresa. A la hora de analizarlo y valorarlo, no descuides los aspectos cualitativos e intangibles que te han permitido consolidarlo.   Firma alianzas con otras empresas o instituciones o intenta compartir proyectos con los que compartir sinergias.  Procúrate premios o reconocimientos, pero que tengan valor, es decir, que sean de organismos reconocidos. Intenta estar entre los mejores en algo. Forma parte, en la medida de lo posible, de comités y asociaciones del sector.  Participa en eventos: ferias, congresos, conferencias o ponencias, tanto nacionales como internacionales. Así demuestras una posición de liderazgo y referencia. Consigue clientes importantes, que aumenten el caché de tus productos o servicios y te sirvan como herramienta de marketing.  Edita folletos o guías que puedas distribuir entre clientes, proveedores e incluso entre otras empresas.  Sé transparente en la contabilidad de tu empresa y mantenla actualizada.  Cuida el clima laboral de la empresa, no permitas que el equipo esté descontento, si quieres que todo tu trabajo dé sus frutos. Sé flexible en la organización de la empresa y el desarrollo de la actividad.  No te mires el ombligo y sé autocrítico: se trata de mejorar, no de autoconvencerse de lo bueno que es uno mismo. ...

Las fusiones, adquisiciones y agrupaciones empresariales están respondiendo a un efecto de la economía empresarial. Cada vez son más las pymes que echan el cierre sin previamente sopesar las diferentes opciones que existen para sobrevivir. La fusión o la venta son oportunidades viables para poder dar continuidad a las empresas que atraviesan malos momento Se trata de fórmulas que producen excelentes beneficios tanto a la parte vendedora como a la compradora (en el caso de una adquisión) o a la nueva estructura propietaria resultante (en el caso de una fusión). El proceso de desinversón genera al propietario que vende: Una dotacíon de liquidez en momentos de crisis, que le permitirá poder hacer frente a sus necesidades personales Garantizar la continuidad de la empresa que creó Y el proceso de inversión en el comprador: Facilita el crecimiento de aquellas enseñas que buscan más potencial de crecimiento Le perimte disponer de una base de negocio sobre la que poder desarrollarse sin empezar desde cero Genera sinergias en el caso que se produzca una integración de negocios Permitir la prolongación de los negocios que atraviesan malos momentos mediante un cambio de propiedad En momentos de crisis, como éste al que parece nos estamos empezando a enfrentar, la principal proocupación de las empresas son: Resistir financieramiente las tensiones de tesoreria producidas por los compromisos de pago con trabajadores, proveedores y acreedores Adecuar su estructura de costes a la nueva realidad provocada por una caida de las ventas Evaluar la viabilidad a corto, medio y largo plazo del negocio, y disponer de financiación (propia o externa) que permita afrontar las reestructuración operativa y/o financiera que sea necesarias. En muchos casos, llegados al punto 3, el propietario de la empresa no considera la opción de una venta de su negocio, total o parcial (incorporando un socio financiero), o bien la fusión como una vía de financiación para él mismo y también para el negocio.    En un escenario de crisis, puede ocurrir que un negocio vea comprometida su viailidad y subsistencia depediendo del estado de salud en el que se encuentre la empresa y de la capacidad financiera de sus propietarios. Por ello la venta y las fusiones y adquisiciones se han convertido en una gran oportunidad para dar viabilidad a aquellos proyectos que han tenido problemas de financiación económica.   Estas opciones de venta, y sobre todo la de fusión de pymes, son muy poco valoradas por los empresarios, y en realidad surgen como una posibilidad aceptable para continuar con la actividad de los negocios. Las fusiones, adquisiciones y agrupaciones de cadenas están respondiendo a un efecto de la economía empresarial. Por un lado, estas actuaciones son diferentes formas de crecimiento de una empresa ya que en la medida en que una enseña crece busca más potencial adquiriendo redes o la necesidad de grandes grupos con capacidad para crecer que piensan que es más fácil contar con redes ya en funcionamiento que poner en marcha las suyas desde cero. Por otro lado, para las empresas adquiridas se produce una ventaja en cuanto a la competitividad por lo que supone el respaldo de un grupo fuerte detrás para afrontar la crisis. Un estudio llevado a cabo en la anterior crisis de 2008 por el portal Business For Sale, y divulgado por la franquicia, especializada en la intermediación de compra y venta de pymes, VR Business Brokers, reveló que: El 62% de los brokers de negocios contestaron que necesitaron nueve meses desde la firma de un mandato de venta hasta el cierre de una operación. Sólo el 28% indicaron que el mismo proceso les llevó casi seis meses. Cada vez son más las pymes que echan el cierre antes de sopesar las diferentes opciones que existen para sobrevivir. Nueve meses o más para vender una empresa, el estudio apuntó que el promedio podría situarse en 10,7 meses. La forma en que estos periodos se están alargando lleva a pensar que el cierre de una operación no puede producirse antes de un año o más, lo que puede suponer una pérdida de tiempo grave, que finalmente se traduce en pérdida de dinero, para las empresas implicadas. ¿Y se puede reducir este tiempo? El estudio aportaba que gran parte del problema venía dado por la vigencia de los mandatos de venta establecidos de 6 a 12 meses. Con estos promedios, el tiempo pierde su importancia. Sería interesante ver cómo se desarrollaría el proceso si se regulara el tiempo de vigencia de los mandatos de venta limitándolos a 90 días. Una vez firmado el mandato de venta, es aconsejable publicitarlo inmediatamente para darlo a conocer a posibles empresas interesadas teniendo toda la información necesaria recopilada. También es aconsejable facilitar la copia del mandato de venta a otros socios de la empresa, en el caso de que se tengan. Quizá alguno de ellos tenga algún comprador interesado en un negocio de estas características. Para acelerar la venta, un broker de negocios tiene que preguntar al vendedor si alguien se ha interesado, en un momento dado, por su empresa o ha intentado saber si está en venta. Muchas veces el vendedor puede haber tenido contacto con un potencial comprador para su negocio. Además, debe estar al tanto de las asociaciones empresariales del sector en el que se mueve. A través de sus páginas webs y publicaciones, dichas asociaciones pueden ser un canal adicional para la búsqueda de compradores. Un broker de negocios tiene que preguntar al vendedor si alguien se ha interesado, en un momento dado, por su empresa. Estadisticas por sectores Servicios es el sector más proclive a estas soluciones. Son muchos los sectores que se acogen a operaciones de este tipo para buscar una solución de continuidad, aunque no todos lo utilizan con la misma intensidad. El sector de servicios es el predominante en estas operaciones, alcanzando casi la mitad del total, con un 48,4%, según el estudio Informa de movimientos empresariales, realizado por Informa D&B . Le siguen las actividades de comercio con un 20,4% Aunque si se consideran juntos los dos grupos en los que se han dividido las ramas manufactureras, son estas actividades las que se colocarían detrás de los servicios no comerciales, con el 22,8%. El sector de la construcción se sitúa a continuación, con un porcentaje mucho menor y aportando sólo el 4,5% del total de las operaciones realizadas. El siguiente es el sector agrario, que ocupa un 2,3% del total Y por último, el sector de extracción no realiza casi fusiones ni adquisiciones, y se sitúa con un 1,6% en última posición. Para el futuro la venta, fusión y adquisición serán una tendencia general en todos los sectores. En una consulta a 164 ejecutivos europeos, el 51% asegura que mantiene planes de fusiones y adquisiciones y que los resultados no les hacen echarse atrás. De hecho, un 16% asegura que la crisis animam a apostar más si cabe por las operaciones corporativas y un 6% habla de “fuerte incremento” en sus expectativas de que su compañía se fusiones con otra. Sólo un 27% cree que ahora no es el mejor momento para este tipo de operaciones. ...

Vender un negocio nunca es fácil. Cuando has construido un negocio trabajando duro y llevas muchos años de esfuerzo y dedicación, no es de extrañar que le hayas cogido cariño a tu negocio. Y esto es precisamente uno de los factores que puede hacerte cometer errores a la hora de la venta. Desconecta de la situación y ten en cuenta los errores más comunes en el proceso de venta. La falta de preparación Si has decidido vender tu negocio, puedes simplemente llamar a un par de profesionales y que ellos manejen el tema ¿no? ¡Pues no! No es así de fácil. La venta de un negocio requiere mucha preparación previa. Debes asegurarte de haber planeado una buena estrategia de salida, tener los papeles en orden y evitar problemas particulares que pueden causar una disminución significativa en el valor de tu negocio. No te hagas indispensable No cargues todo en ti mismo y asegúrate de que realmente puedes dejar tu negocio con la conciencia tranquila. Si toda la empresa funciona gracias a tú trabajo, el negocio no tendrá mucho valor una vez te vayas. La empresa debe poder tener un funcionamiento óptimo sin ti. De esta manera será más atractiva para los compradores y podrás vender tu negocio con mayor facilidad. Así que asegúrate de que la empresa pueda funcionar bien sin ti. Los sistemas de TI obsoletos ¿Aún guardas todas las facturas en diferentes mapas en tu oficina? ¿Tienes toda tu información importante guardada en una estantería? ¿Sigues enviando fax y escribiendo cartas? Cada vez menos ¿no? Hoy en día todo es digital. Toda la información está en un ordenador y se transmite vía mail. Los ordenadores son cada vez más imprescindibles en las empresas, así que asegúrate de que el tuyo esté actualizado y disponible 24 horas al día. Encárgate de tener sistemas TI fiables y actualizados. No emplear Due Diligence Due Diligence no es sólo una herramienta útil para los compradores, sino también para los vendedores. Due Diligence pretende dar una imagen clara al comprador sobre la compañía. Pero esto hace que también los puntos menos fuertes del negocio salgan a la luz. Aun que cabe decir que como aspecto positivo, gracias a Due Diligence, podrá ver muy claro todos los puntos a mejorar de tu empresa y si lo haces paso a paso, tu empresa tendrá una pinta mucho más atractiva para los compradores. Expectativas de valor poco realistas Este es uno de los errores más comunes cometidos en el proceso de ventas de negocios. Está claro que no tienes que negociar con expectativas negativas de tu empresa, pero un exceso de confianza tampoco es bueno. Es normal que sientas orgullo por tu empresa, es lo que nos ha traído hasta donde estamos hoy. Pero esto provoca que no seamos 100% objetivos con nuestro negocio y a veces, en tus ojos la empresa vale oro, pero realmente no es así. Puedes contratar a un profesional que haga una estimación del valor de la empresa por ti, ya que es una persona objetiva que entiende del asunto. Además de esta manera tendrás una verificación real del valor de tu empresa.   ...

Más de un tercio de los profesionales actualmente en activo, que son propietarios de una empresa, llegarán a la edad de jubilación en los próximos 5 años. No obstante, en la mayoría de ocasiones no tendrán alguien cercano a quien ceder la empresa lo que se traducirá en una amplia oferta de negocios que desearían traspasarse. Esto representa una gran oportunidad para los compradores de empresas. Si estás entre este colectivo este artículo te será de gran ayuda para dar tus primeros pasos. En primer lugar debes buscar negocios que se adapten a tus necesidades. No comprarás una panadería si lo que quieres montar o la idea que tienes en mente es un gimnasio. Puedes rastrear la red en busca de traspasos de negocios, anuncios de negocios, venta de negocios online... Pero si quieres simplificar todo este proceso puedes utilizar el portal de Bizalia para encontrar la empresa que buscas y acertar con todos tus requisitos.Ten en cuenta que es menos arriesgado traspasar una empresa que iniciar una desde cero, ya que de alguna manera se aprovecha el conocimiento y la experiencia en el mercado y, como consecuencia, se garantiza una vida más larga y duradera a la compañía. Una vez hayas localizado un grupo de empresas interesantes para ti debes ponerte manos a la obra y empezar a trabajar en ello.Sin embargo no todo es un camino de rosas. Si de verdad se quiere tener éxito en la compraventa de negocios, antes debes prepararte. El traspaso de empresas debe tomarse, como dijo Jack el Destripador, por partes. Como en cualquier tipo de inversión hay que tener en cuenta dos elementos clave, el valor y el precio. El valor reside dentro de la empresa como una capacidad propia de generar beneficio. La ubicación del local, el reconocimiento de la marca, la clientela, la experiencia, los tratos con los proveedores... Todo esto aporta y se complementa para crear el valor de la empresa. Cuando decides adquirir un negocio debes buscar valor mediante el análisis, debes hacer una buena valoración para poder conseguir un buen precio. ¿Cómo puedes determinar el valor de una empresa que se traspasa? El pilar fundamental de la valoración de una empresa es la fiabilidad de los datos con los que pretendes analizarla. Para ello puedes encargar una auditoría externa, o en caso de no ser posible, aceptar una interna. Las auditorias te servirán para crearte una imagen fiel y te ayudarán a encontrar valor en la empresa. Debes localizar los puntos fuertes y débiles así como determinar la solvencia y la liquidez para seguir buscando calidad en el negocio. Ten en cuenta que el diagnóstico no consiste únicamente en compilar información, sino en tratarla y extraer conclusiones útiles. Una vez estés empapado en los datos de la empresa y hayas sacado una conclusión sobre el valor que contiene estarás listo para pensar en el precio. Este es mucho más fácil de determinar si conoces el valor de la empresa a traspasar. Con todos los datos y conocimientos que has acumulado concreta el límite que estás dispuesto a pagar por el negocio. Este dependerá de la capacidad de generar dinero de la empresa así como de las posibles deficiencias o ventajas que pueda tener. Marcar un precio máximo es clave ya que debes saber por adelantado el precio a partir del cual dejaría de ser rentable o atractiva para ti, sin este límite podrías dejarte llevar por los sentimientos durante la negociación y pagar un precio excesivo. Delimitado ya el precio que estás dispuesto a pagar por el negocio y habiendo ya contactado y conversado con el propietario que desea hacer el traspaso estarás listo para una negociación. Te ayudará mucho saber el motivo de venta ya que no es lo mismo que venda la compañía por que quiere algo de dinero a que la venda por necesidad, siempre que sea por necesidad se mostrará mucho más abierto a la negociación y mucho más accesible a rebajar su precio. Bajo ningún concepto debes cambiar de opinión durante la negociación, muchos propietarios son especialistas en vender empresas aunque estas no sean de tu interés. Una vez llegado a un acuerdo podréis formalizar el trato y podrás traspasar la empresa con la tranquilidad de entender el negocio, los puntos fuertes y débiles, aquello que necesita mejorar o aquello que hace la empresa mejor. Todo te servirá para que sea mucho más fácil incorporarte a tu nueva empresa. Por último déjame recordarte una de las palabras más sabias de la inversión, de Warren Buffet “Precio es lo que pagas, valor es lo que obtienes”. Si has determinado de manera correcta el valor de la compañía y has pagado un precio suficientemente atractivo la rentabilidad y los beneficios no serán algo de lo que tendrás que preocuparte en un futuro. ...

Según cuenta Sergio Fernández, asesor de comunicación de varios ayuntamientos de la comunidad de Madrid, en su nuevo libro 'Vivir sin jefe' (Plataforma Editorial) "hay más gente de lo que creemos que podría ser emprendedora, pero no sabe cómo". Teniendo en cuenta que en España más de la mitad de los proyectos empresariales no superan el primer año, trabajar por cuenta propia se convierte en una actividad atrevida para unos pocos. Los obstáculos de partida con los que cargar, dificultan la entrada de la mayoría de los autónomos en el mercado empresarial. Desde las trabas burocráticas que implican hacer legal un negocio, a moverse por un entorno fiscal favorable para conseguir avales bancarios, pasando por cuestiones más humanas, como tener confianza en uno mismo, conocer los entresijos del sistema de mercado, gusto por el riesgo, poseer creatividad, y lo más importante, "ilusión". En este aspecto, Fernández detiene su atención y realiza un desglose divertido y ameno sobre los prolegómenos inseparables en el inicio de partida de todo profesional. "Muchos libros te dicen lo que tienes que hacer, pero ninguno lo que 'no' tienes que hacer", dice sobre un libro que advierte sobre los errores frecuentes del sector. Para la supervivencia recomienda "no dedicar toda tu vida a un sector que no es afín a ti. Hay que luchar por lo que se cree, sin esa premisa todo es un fracaso". 1º lección: Según Corleone, 'meditar y actuar' Fernández pone como ejemplo el clásico 'El padrino' para dar cuenta de lo que significa un acuerdo efectivo como comercial. En un momento de la película, Vito Corleone, se encuentra en una negociación ante un posible pacto mafioso, su hijo Sonny le interrumpe con descaro, Vito se enfada y responde: 'Cuando hables de negocios con extraños nunca vuelvas a decir lo que estás pensando', asevera con enfado el cabeza de familia, quien no quiere mostrar a las otras familias las discrepancias internas que hay el seno de su familia, ya que pueden dar lugar a una imagen de debilidad en mitad de un entorno hostil. En este sentido, este emprendedor antes que escritor, cree que "hay que aprender a saber colgar, meditar, tomarte tu tiempo para luego volver a llamar" en situaciones tensas de discursión. "Para saber vender hay que soportar la presión psicológica, la incertidumbre de no saber si vas a cerrar mañana". Por ello, aconseja a los autónomos que imponen su propia dinámica de trabajo "ser constantes, pero sin desfallecer". "No ponerse en barbecho uno mismo por no poder parar de trabajar puede acabar con tu salud", asegura. En contrapartida, "es conveniente generar un pequeño club de emprendedores" para evitar la soledad. "No formar parte de redes es un error, ya que si concedes un favor siempre se te devolverá". Al igual que se hace necesaria la amistad entre profesionales del mismo sector, sugiere "caminar hacia la independencia financiera". "Hay que tener a disposición siempre activos que te aporten liquidez. Así como un depósito de reserva", concluye. 2º aprendizaje: Ser autodidacta Álvaro Cuadrado, director de una productora audiovisual llamada de 28 Norte decidió darse de autónomo con tan sólo 24 años tras ver cómo la televisión rechazaba una idea que él mismo quería llevar a cabo, "me dijeron que era demasiado joven para desarrollarla", asegura. Su inversión inicial fueron 10.000 euros que destinó a comprar una buena cámara y un ordenador para editar vídeos. "Lo importante de esta forma de trabajo es poder realizar trabajos imponiendo tu propia creatividad de por medio, sin las directrices y ataduras que impone la empresa". El inconveniente, cuenta, "es dedicarle tu tiempo completo y cargar con los altibajos del mercado". Sus claves para permanecer en un mercado muy competitivo como es el audiovisual pasan por "simplificar y ser autodidacta" en un negocio donde "sale uno de cada 20 proyectos". Ejemplos como el de este joven empresario ponen de relieve las coincidencias continuas en las que se ven inmersos todos y cada uno de los atrevidos titulares de un negocio. 3º clave: Saber ver oportunidad de negocio Virgina Irurita es una emprendedora de 40 años que anteriormente había dedicado su vida a trabajar para el sector financiero. Aficionada a viajar, un día decidió embarcarse a finales de la década de los 90' en un proyecto inusual para las agencias de viajes del momento, proporcionar a turistas norteamericanos la posibilidad de tener 'una experiencia española 'intensa' a través del contacto cultural con sus costumbres' a través de 'Made for Spain', una agencia que proporciona "viajes a la carta". En España "se nos educa para ser empleados, no para emprender", asegura esta autónoma que inició este proyecto sin tener ningún tipo de experiencia anterior. Irurita vio oportunidad de mercado en un sector que estaba inundado por el 'turismo de sol y playa'. "Me decían, ¿te has vuelto majara? ¿comenzar en un negocio completamente desconocido para ti? Al final resulta que funcionó a pesar de los problemas iniciales con los que tuve que lidiar, como el problema burocrático que conlleva que te concedan una licencia", explica. Para poder comenzar tuvo que soportar un costoso aval bancario de 130.000 euros que le exigía el banco. Lo logró gracias a ser miembro de la 'Unión Nacional de Agencias de Viajes', "una sociedad colectiva que me permitió firmar a través del respaldo que me brindaron los integrantes de la asociación", dice, en un contexto "en el que hay tener buenas compañías de apoyo". 4º: lección: Hacer un 'histórico' de clientes Laura Toronjo, autónoma de 32 años, se dedica a gestionar la comunicación de diferentes ONG's. A diferencia de Irurita, sí conocía las rutinas laborales del proyecto en el que se embarcó. Su conquista fue comenzar con una cartera de clientes ya constituida, "trabajaba de una forma voluntaria, sin remuneración", explica. El proyecto ONG en el que colaboró antes de emprender allanó el terreno posterior. "Tras tomar la decisión de ir por mi cuenta, la fundación ya me había proporcionado clientes con los que arrancar", asegura. "Hubo gente de mi entorno que también se animó a emprender en sectores lucrativos. Fue determinante para que yo tomara mi decisión final". Uno de sus grandes errores, "es no haber hecho al inicio 'un histórico'", a modo de registro, del tiempo que le dedicaba a cada cliente. "Es fundamental para saber, en función del dinero que aporta cada uno, a qué producto dedicarle mayor tiempo. Es una manera de rentabilizar los costes para así luego ampliar tu pequeño negocio", concluye.   ...

La principal consideración a la hora de considerar a contratar a un directivo externo es el valor que esta persona pueda aportar a la empresa familiar. Pero aún más importante es asegurarse que los directivos externos conozcan los valores de la familia propietaria y sepan la importancia de identificarse con la cultura de la empresa familiar. Si los valores y la cultura de la familia empresaria coinciden con la de los directivos externos, la integración será un proceso natural que permitirá a tener un punto de vista similar sobre el futuro de la empresa y fijar los objetivos con una mayor facilidad. Una vez aclaradas las concordancias en el tema de valores será más fácil tratar algunas cuestiones importantes como la política accionarial, el trabajo en equipo, las inversiones y las tareas directivas.    A la hora de escoger el mejor candidato, entre las principales recomendaciones sería prestar una especial atención a aquellos directivos que saben arriesgarse y que conocen las cargas y desafíos de dirigir una empresa. Esto supondrá que el perfil sea de una persona con experiencia en otros proyectos empresariales que pueden servir de modelo para el camino que ha de tomar su propia empresa en el futuro, o en otras palabras que sea un “capitán” experto que haya llevado el timón de otras empresas durante diversos periodos de crecimiento y prosperidad. Antoine de Saint-Exupery decía, “Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero has de evocar en los hombres el anhelo de mar libre y ancho.” Por esto es tan importante que sea una persona capaz de inspirar y liderar la plantilla para que se identificara e entusiasmara con el proyecto. El  poder motivador del directivo externo capaz de “contagiar” no solo a los empleados sino también a los propietarios, ejercerá de puente al futuro de la empresa. Por esto sería recomendable que los candidatos sean individuos que no teman arriesgarse y que conozcan las cargas y desafíos de dirigir una empresa durante diversos periodos de crecimiento y prosperidad. Una vez haya encontrado a los candidatos idóneos sería recomendable: invertir tiempo en conocerlos a fondo. presentarlos a los miembros de la familia que sean propietarios y directivos en activo. mantener un flujo continuo de información relevante para que estén listos para actuar establecer una relación bien definida entre propietarios y externos definir una misión con metas claramente definidas   ...

Chiesa: "El coste de fidelizar es siempre inferior al de captar y el de captar, al de recuperar a un cliente" Villanueva: "Construir una relación estable con un cliente es más difícil que hace años, pero es primordial" En un mercado convulso, donde los cambios son cada vez más rápidos, toda la empresa debe estar enfocada en crear y transmitir valor al cliente hoy y en el futuro. La oferta que ha podido ser exitosa hasta ahora necesita revisarse, el óptimo ha podido cambiar. Para ello debe anticiparse a las tendencias, prepararse para el futuro, escuchando al cliente y al mercado, y estar preparada para lo que viene, aunque no esté claro, con un equipo formado, flexible y con las actitudes correctas. Pregúntate periódicamente si el producto, el servicio, el proceso de venta o la forma de llegar al cliente son los correctos. Atrévete a cuestionarte aspectos tan básicos que pueden hacerte mover lo que hoy parecen unos sólidos cimientos. Realiza un exhaustivo examen de la cartera de clientes, sus volúmenes, rentabilidades, potencial, el ABC, optimiza la inversión de tus recursos, plantéate por qué captas un cliente o por qué lo pierdes... No hacerlo es un lujo que muchas empresas ya no se pueden permitir. Mira a tu equipo y evalúa si están formados y preparados, si el papel que desempeñan delante del cliente es el adecuado, si los mandos son capaces de liderar e ilusionarles, si somos capaces de desarrollar y retener a los buenos. Finalmente, examínate también a ti: ¿eres capaz de hacer todo eso que pides a tus mandos? ¿Eres capaz de desarrollar una organización comercial cada vez mejor y preparada para lo que venga?". Esta es la conclusión del estudio encuesta ¿Qué está cambiando en la gestión comercial?,dirigido por los profesores Cosimo Chiesa y Julián Villanueva del IESE, en colaboración con Barna Consulting Group. El análisis resulta crítico con la forma de hacer comercial de muchas empresas del país. "Nos ha sorprendido la falta de profundidad de muchas redes de ventas. Ves como gente consciente de sus debilidades no acaba de atajarlas, en buena parte porque falta supervisión en el trabajo del mando intermedio, piedra angular en la profundización de la red", explica Villanueva. En el estudio del IESE queda claro que mientras la captación y el crecimiento de clientes son un objetivo en cualquier empresa, no se presta la misma atención a la pérdida, ya que "menos del 50% de las empresas encuestadas realiza periódicamente estudios de satisfacción del cliente y sólo en el 36% de los casos hay programas de fidelización" (véanse los gráficos). Algunas los encuentran caros... Al respecto, Chiesa es tajante: "Es un gran error. En metodología de fidelización hay un abandono total y no parece recordarse que el coste de fidelizar es siempre inferior al de captar y que el de captar es inferior al de recuperar un cliente perdido". Y ¿por qué no se hace? "En buena parte, porque hay una obsesión por los precios. Perseverar en esta espiral bajista acaba siendo la ruina para todos", añade. Según Villanueva, las razones más importantes de pérdida de clientes, crédito y precio aparte, "están en la mala atención del comercial y en una oferta que no responde a sus requerimientos". Advierten en muchos directores comerciales una falta de realismo. "Cuando hablas con uno, te dice que su equipo es más profesional que el de la competencia..., aunque reconocen que tienen por delante un amplio campo de mejora. De todos modos, se quedan con lo primero y frenan una mayor profesionalización. Ello lleva a una baja inversión en formación y a una falta de liderazgo de los jefes. Se promociona a un vendedor y se pierde un buen profesional para ganar un mal mando intermedio, ya que no se le forma, habitualmente", prosigue Villanueva. Además, "acompañan poco a los vendedores, se distancian de la calle y dedican poco tiempo a evaluar a su equipo". Chiesa, por su parte, pone de relieve toda una serie de puntos débiles de las redes comerciales en nuestro país. "Empieza porque en muchas empresas no se sabe si se tiene el tamaño de red comercial adecuado, ni si los perfiles de los comerciales son los adecuados para el cliente al que visitan. Y en muchas se aplican todavía técnicas de venta tradicionales... que no dominan". También es crítico con la selección, "ya que a veces se olvida que en el vendedor es más importante la actitud que la técnica". Hace hincapié en la poca importancia que se da a las ventas cruzadas: "Es increíble, porque es más fácil colocar un tercer producto cuando ya has vendido dos que colocar el primero". Asimismo, en muchos casos hay "desconocimiento de los productos y estrategias comerciales de la competencia". Por último, Villanueva apunta que "construir una relación estable con un cliente es hoy mucho más difícil que hace años, pero no por ello hay que descuidarla. Sigue siendo primordial". El perfil del vendedor ideal a partir de la encuesta del IESE, se desprende cuál es el perfil del futuro vendedor ideal y cuáles deben ser sus principales virtudes: Implicado y comprometido con su empresa y con la mejora de esta. Cumple con aquello que se compromete y es accesible. Más especialista en aplicaciones y soluciones, no sólo en producto. Es capaz de encajar los intereses de su empresa y de los clientes. Transmite ilusión: el buen vendedor tiene empatía, lanza siempre mensajes positivos, es creativo y tiene una comunicación fluida. Se organiza y se prepara. Gestiona de forma inteligente su cartera de clientes como si fuesen pequeñas empresas: segmentación, frecuencia de visitas, seguimiento… Es más autónomo y necesita cierto grado de autonomía. Nunca deja de captar nuevos clientes. Se preocupa por la satisfacción y las necesidades de sus clientes. Un 86% de los directivos considera ´orientación al cliente´ una de las cuatro características clave de sus mejores comerciales. Vende valor y se vende él.  Domina técnicas de venta y negociación. Es emocionalmente inteligente. Crea relaciones personales con sus clientes. No se desanima fácilmente; el 74% de los directivos considera la perseverancia como descriptor de los mejores vendedores. Tras el conocimiento de empresa y producto, clientes y mercado y competencia, las capacidades clave son: detección de necesidades, seguimiento de clientes y orientación a resultados. Sólo un 8% de los directivos considera la externalización como una alternativa estable. En todos los casos, una operación externalizada debe tener un estricto control de la calidad entregada y del retorno. Siempre que sea posible se debe remunerar por resultados. ...