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¿Languidece el pulso de su negocio?

A estas alturas de la película, parece que todavía hay algunos empresarios que siguen sin vislumbrar un escenario claro de cara a la salida del túnel y dan vueltas en el círculo vicioso de caída de negocio, reducción de costes, ulterior baja de ventas, más reducción... La reacción es lógica a corto plazo, pero cuando la crisis se alarga, el riesgo es evidente: llega un momento en que ya no hay más costes que reducir ni producto que vender. ¿Cuántos se han planteado la posibilidad de mejorar los ingresos? Sí, es muy difícil. Pero pretender salir del atolladero actual sólo por una parte de la cuenta de resultados - recortes de costes-parece arriesgado y hay que empezar a mirar los ingresos muy en serio, aunque suponga aplicar un cambio drástico en el modelo de negocio seguido hasta el momento. O se rompe el círculo vicioso, o se va a un cul-desac.Pero ¿cómo romperlo? Manuel Pavón, socio de Garrigues, ÁngelBonet, socio de Daemon Quest, y el profesor emérito del Iese Miguel ÁngelGallo plantean una respuesta conjunta a esta pregunta del millón: el CREF, o capacidad de revitalizar la empresa familiar. "El CREF es como un radar nuevo que, colocado en la empresa, nos mide la capacidad que tiene de revitalizarse", apunta Pavón, en tanto que para Gallo, "posiblemente es la primera vez que se analizan conjuntamente los ocho puntos en que la empresa familiar debe estar bien asentada para seguir adelante con éxito", y Bonet añade que "un solo experto es imposible que desarrolle esta tarea, por eso lo planteamos desde el prisma de tres expertises,para abordar a fondo una tarea que es muy compleja". En definitiva, el CREF mide la capacidad de revitalizarse sobre un modelo principal de funcionamiento de los sistemas familiares, patrimoniales y empresariales. "El equilibrio nos viene dado por la interacción homogénea de los ejes vitales (véase los recuadros superior y lateral)", añade Pavón. La idea de revitalizar implica que la empresa languidece. "Habitualmente las empresas familiares tienen un ciclo común de unos 10 o 15 años. La idea brillante inicial va dando paso a una maduración del negocio que acaba con menores ventas y baja en la rentabilidad. Si no se sabe tratar esta madurez, la empresa muere. Por eso sólo un 30% de empresas pasan a la segunda generación. Normalmente el cambio de ciclo coincide con el cambio generacional", apunta Gallo. Lo que pasa ahora, con la crisis, es que el periodo de maduración se está acelerando y obliga a anticipar decisiones. "El cambio de modelo de negocio está en la base de la fórmula para revitalizar la empresa. El mercado lo está forzando", añade Pavón. REDUCIR SIN ORIENTACIÓN Los tres expertos apuntan que se están haciendo mal las cosas, en general. Se reducen costes sin una orientación clara de dónde se quiere ir, porque en el fondo se cree que a la salida de la crisis nos encontraremos con el mismo entorno, yno es así. "Hay un establishment que no se da cuenta del cambio que está en marcha y sólo piensa en reducir. Es cierto que no todas las empresas familiares están preparadas para reinventarse", asienten. La dinámica de la reducción hace que "muchos empresarios no se planteen que el crecimiento es la clave de la supervivencia. Por eso es tan importante innovar, invertir en inteligencia. Quien no piense en crecer está condenado al fracaso. Revitalizar implica cambiar el rumbo, cambiar radicalmente la manera de manejar el negocio...", sentencia Bonet. Por su parte, el profesor Gallo plantea una dificultad adicional: "Esta crisis va a cambiar hábitos de consumo con prácticas de compra que no conocemos. Para revitalizar, hay que descubrir cuáles serán estos cambios. Y en eso estamos. Daemon Quest tiene capacidad para hacerlo". Pero con averiguar el escenario no es suficiente. "Normalmente en la empresa familiar la propiedad está muy concentrada y tiene el poder. Pero el dueño, que ha triunfado y ha llevado la empresa donde está, ¿está dispuesto a cambiar? Su gestión se basa en axiomas como ´siempre lo hemos hecho así y nos ha ido bien´ o ´no se debe cambiar lo que ha funcionado bien´. Y es urgente hacerle ver que eso ya no es así...", prosigue Gallo. "O puede que el líder lo entienda, pero no sea capaz de convencer a la familia", añade Pavón. Por ello, Bonet apunta: "Nuestra misión es unir fuerzas. En la empresa familiar si no hay voluntad por parte de todos de alinearse con el planteamiento, no hay nada que hacer. Hay que unir desde el principio". Por ello, en el CREF se interaccionan todos los ejes como contrapesos. Así, el eje de necesidades financieras familiares, por ejemplo, lo hace respecto al eje de rentabilidad-capacidad financiera y recursos de la compañía. El eje de gobierno, dirección y organización, sobre el de capacidad emprendedora e innovación. La intervención de la familia en el día a día pondrá de manifiesto el nivel de reacción ante una situación de estancamiento. El eje del entorno competitivo sobre la unidad y compromiso familiar, si la idea de revitalizar pasa por aportar recursos financieros familiares y vocación de continuidad, condicionará la capacidad de apoyar o no un cambio de rumbo. A su vez, el ciclo vital de la propiedad marcará el nivel de riesgo. Y finalmente, la dimensión empresarial debe ser acorde con el eje de distribución de la propiedad. Ello lleva a una máxima: a mayor número de accionistas, mayor ha de ser la dimensión empresarial. Los ejes, uno a uno Si tomamos como referencia el esquema que aparece en la parte superior de la página, observamos un total de ocho ejes: tres en referencia a la empresa y su entorno; otros tres, a la familia, y dos, a la familia implicada en la gestión de la empresa. Así definen los autores cada uno de los ejes: UNIDAD Y COMPROMISO FAMILIAR Mide el nivel de responsabilidad de la familia ante un compromiso empresarial y su nivel de exigencia. Si no existe unidad en valores y compromiso en el esfuerzo personal y patrimonial, difícilmente seremos capaces de ser competitivos en el entorno. DISTRIBUCIÓN DE LA PROPIEDAD El momento generacional en que está la empresa familiar determina tambiénel nivel de distribución de la propiedad. Condicionará en parte el compromiso y si la dimensión no es proporcional, podría afectar al equilibrio. Este eje mide el grado de dispersión de la propiedad, tomando como base determinados parámetros. NECESIDADES FINANCIERAS Este eje busca evaluar cuál es el dividendo, recurrente o no, que requiere la familia propietaria. Si dicho dividendo supone además un valor de importancia a nivel particular, podría elevar las exigencias de retorno a la empresa, drenando sus recursos de capital. El tamaño de la empresa es relativo al mercado y a los consumidores de este mercado. DIMENSIÓN EMPRESARIAL Este eje contrapesa el de la distribución de la propiedad y trata de establecer una medida real de la dimensión empresarial en la realidad de su mercado y producto. ENTORNO COMPETITIVO Fortalezas y debilidades, ventajas competitivas, evoluciones en las tecnologías de productos y procesos, cambios en los hábitos de compra y consumo, entrada de nuevos competidores... RENTABILIDAD Y RECURSOS DE LA COMPAÑÍA Este eje recoge la proyección de la rentabilidad en el mercado, así como la capacidad financiera y los recursos operativos disponibles. GOBIERNO Y ORGANIZACIÓN Mide el modelo de gestión de la compañía desde el gobierno hasta la organización, pasando por la dirección operativa, y la intervención de la familia en los mismos. CAPACIDAD DE INNOVACIÓN Y EMPRENDEDORA Determina la capacidad emprendedora que tienen la organización y la familia para afrontar los cambios pertinentes, así como el histórico de innovación de la empresa.